Презентация на тему: Стратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс

1.Концепция стратегического управления. Этапы развития корпоративного управления. Сущность стратегического управления. Принципы стратегического управления.

1.1. Этапы развития корпоративного управления. Конкурентоспособность в бизнесе: Конкуренция Конкурентоспособность Система ценностей клиента цена/полезность товара Рыночные позиции Тенденции, которые будут определять будущее

Угрозы для стратегического выживания нестабильность среды фирмы; высокий темп изменений в ее макроокружении; длительное пребывание в условиях высокой неопределенности и риска. Это заставляет руководителей компаний пересматривать стратегию своего поведения в направлении поиска систем управления, обеспечивающих фирме высокие адаптивные возможности реагирования на различные внешние изменения.

Современная концепция управления экономическими системами - это концепция стратегического управления.

Этапы развития корпоративного управления бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегическое управление.

Бюджетирование (30—40годы). Специальных служб планирования в компаниях не создавалось; Формальное планирование ограничивалось составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели. Особенностью бюджетных методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат.

Долгосрочное планирование (50—60г.) характерными стали высокие темпы роста рынков товаров и достаточно высокая предсказуемость тенденций развития национальной экономики. Основная идея данного подхода - составление прогноза производства и продаж фирмы на несколько лет вперед. Главный показатель - прогноз сбыта продукции, базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Главная задача состояла в выявлении финансовых проблем, которые ограничивают рост фирмы.

Стратегическое планирование ( конец 60г) отсутствует предположение о том, что будущее обязательно должно быть лучше прошлого, и отвергается положение о возможности изучения будущего методом экстраполяции; различное понимании роли внешних факторов; в основе стратегического планирования лежит анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

Стратегическое управление(серед. 70 х). задачи стали возникать настолько стремительно, что их было невозможно вовремя предусмотреть. методику стратегического управления - управления на основе гибких экстренных решений.

Отличия между стратегическим планированием и стратегическим управлением стратегическое планирование согласно мышлению "от прошлого - через настоящее - к будущему", стратегическое управление посредством мышления "от образа будущего бизнес -успеха - к настоящему и снова - к будущему".

Отличия стратегического управления от стратегического планирования отход от управленческого рационализма; парадигма основанна на системном и ситуационном подходах к управлению ; организация рассматривается при этом, прежде всего как открытая система ; главные предпосылки успешной деятельности фирмы отыскиваются не только внутри, а и вне нее.

История стратегического управления Впервые понятие стратегического управления ввел американский специалист по вопросам управления промышленными корпорациями И.Ансофф в 1962 году. По определению И.Ансоффа "Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией, которая отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов"

1.2.Сущность стратегического управления Понимание сущности стратегического подхода к управлению отличается разнообразием взглядов и позиций. Однако все они сводятся к одному из трех подходов, или их комбинации: анализ окружения - акцентирует внимание на параметрах организационного окружения; цели и средства - основывается на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения; деятельностный подход - ставящий в основу деятельность по реализации стратегии.

Функционально-операционное определение Стратегическое управление как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы. Таким образом, стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает : постановку целей выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, позволяющих организации добиваться поставленных задач.

Структура стратегического управления

Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важнейших вопроса: 1) в каком положении предприятие находится в настоящее время, 2) каком положении оно хотело бы находиться в средне и долгосрочной перспективе, 3) каким способом достигнуть желаемого положения. Для ответа на эти вопросы необходимо хорошо понимать текущую ситуацию, четко определить, к чему стремиться и какие цели ставить, решить каким образом реализовать стратегию. Поэтому процесс стратегического управления условно разделяют на несколько самостоятельных управленческих этапов или задач. Обычно выделяют три основных элемента: стратегический анализ, разработка стратегии, реализация стратегии.

Стратегическое управление как комплексный процесс Все эти элементы, тесно взаимосвязаны между собой, и более того замкнуты в единый контур через систему обратных связей. Это характеризует стратегическое управление как комплексный процесс, этапы которого разделенные концептуально должны рассматриваться и решаться комплексно. Основными содержательными итогами стратегического управления являются: 1) четкая конкурентная стратегия, консолидирующая и концентрирующая деятельность организации в едином направлении; 2) стратегический потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем; 3) изменение внутренней организационной и управленческой структуры, обеспечивающее чувствительность изменения во внешнем окружении организации к переменам во внешней среде; 4), укрепляющие рыночную позицию по отношению к конкурентам.

Деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение эффективной адаптации организации к изменениям ее внешней среды, поддержание и развитие конкурентных преимуществ организации, установление ее стратегической рыночной позиции, а применение принципов стратегического управления позволяет обеспечить организации как жизнеспособность в изменяющихся условиях, так и конкурентоспособность на долгосрочную перспективу.

Функции стратегического управления 1) планирование стратегии; 2) организация выполнения стратегических планов; 3) координация действий по реализации стратегических задач; 4) мотивация на достижение стратегических результатов; 5) контроль над процессом выполнения стратегии.

Предметом стратегического планирования и управления являются 1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. 2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, 3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. По своему предметному содержанию стратегическое управление обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического управления лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, совокупность которых формирует стратегическое поведение компании. 1)они ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решении; 2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие; 3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. Стратегические решения в обязательном порядке предполагают установление конкретных исполнителей и их компетенций, обоснованных сроков и конкретной ответственности; системы привлечения и адекватного распределения ресурсов; эффективного механизма контроля.

Объектами стратегического управления организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. В качестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений).

Стратегическое управление предприятием можно рассматривать с трёх точек зрения 1. Виды деятельности, выполняемые на предприятии: маркетинг; исследования и разработки, производство продукции, снабжение, сбыт; управление персоналом. 2. Этапы процесса управления: анализ ситуации и выявление проблем, определение цели и планирование деятельности по достижению цели, осуществление рыночной деятельности, контроль и оценка достигнутых результатов. 3. Элементы механизма управления: информация, кадры, техника управления; структура организации, финансовые средства, технология процесса управления. Данные элементы соответствуют трем важнейшим аспектам стратегического управления: функциональному, процессному и элементному.

Предприятия обращаются к стратегическому управлению как к эффективному средству сохранения конкурентоспособности . При этом, эффективность системы стратегического управления определяется тем, что она: 1) обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение; 2) облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных подходов и методов к сбору и обработке информации; 3) обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали; 4) помогает справиться с изменениями и провести изменения; 5) дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса; 6) помогает делать стратегический выбор и реализовывать .

Ограниченность стратегического управления стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего. Также оно не может быть сведено к набору стандартных процедур и схем, предписывающих однозначный способ решения проблем развития в определенных условиях. организация работ по стратегическому управлению требует огромных усилий, больших затрат времени и средств, предполагает создание сильной организационной культуры, систем мотивации и организации труда, определенной гибкости.

Отличия между стратегическим планированием и стратегическим управлением стратегическое планирование согласно мышлению "от прошлого - через настоящее - к будущему", стратегическое управление посредством мышления "от образа будущего бизнес -успеха - к настоящему и снова - к будущему".

Отличия стратегического управления от стратегического планирования отход от управленческого рационализма; парадигма основанна на системном и ситуационном подходах к управлению ; организация рассматривается при этом, прежде всего как открытая система ; главные предпосылки успешной деятельности фирмы отыскиваются не только внутри, а и вне нее.

История стратегического управления Впервые понятие стратегического управления ввел американский специалист по вопросам управления промышленными корпорациями И.Ансофф в 1962 году. По определению И.Ансоффа "Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией, которая отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов"

1.3.Принципы стратегического управления (SMART) Целенаправленность и перспективность Сочетание устойчивости и гибкости стратегического управления. Единство стратегических планов и программ. Реализуемость. Итеративность.

Методология стратегического управления системном, организационном, ситуационном, процессном и других.

Системный подход предполагает рассмотрение любого экономического объекта как системы. такая система имеет вход - ресурсы, выход - результат, цель, связь с внешней средой, прямую и обратную связь.

Организационный подход При организационном подходе во главу угла ставятся человеческие, социальные факторы и необходимость горизонтальной и вертикальной стратегической координации их деятельности. Современные организации, рассматриваются в первую очередь, как социально-экономические системы, обладающие рядом специфических, присущих только им особенностей.

Ситуационный подход Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (культура организации, оргструктура, система планирования и т.д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.

Процессный подход Стратегическое управление в рамках процессного подхода можно представить в виде последовательности нескольких этапов. Один из классических подходов к стратегическому управлению, предусматривает следующие этапы этого процесса: 1) определение миссии организации; 2) стратегический анализ внешней и внутренней среды организации; 3) прогнозирование параметров развития; 4) разработка целей, формирование и выбор стратегии; 5) реализация стратегий; 6) контроль, корректирование и регулирование.

Тема 2. Процесс стратегического планирования. Стратегическое мышление. Понятие стратегии. «Пять П» Минцберга – пять задач стратегического управления. Роль и задачи специалистов по стратегическому планированию

2.1. Стратегическое мышление

2.2. Пять определений стратегии (Минцберг,1987). план деятельности принцип поведения или следование некоторой модели поведения уникальная позиция на соответствующем рынке производимых организацией товаров или услуг ловкий прием с целью обмануть конкурента перспектива или основной способ деятельности организации

Ключевые термины Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Предназначение (миссия) организации – ответ на вопрос: «В чем заключается наша деятельность и чем мы будем заниматься?», который предлагается клиентам фирмы. Формулирование миссии подчеркивает основное содержание и направление деятельности организации. Финансовые цели – намеченные руководством цели, которые организация должна достигнуть в финансовой сфере. Стратегические цели – намеченные руководством цели для усиления позиции организации и ее конкурентоспособности. Долгосрочные цели – результаты, которые должны быть достигнуты либо в течение следующих трех-пяти лет, либо постоянно достигаться из года в год. Краткосрочные цели – ближайшие цели организации; краткосрочные цели направлены на улучшение работы организации и отражают, насколько быстро руководство старается достичь долгосрочных целей. Стратегия – совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей организации; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства. Стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию. Формулировка стратегии – функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создания стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии является стратегический план. Осуществление стратегии – весь объем управленческой деятельности, связанный с претворением выбранной стратегии в жизнь, контролем за ее выполнением и достижением намеченных задач.

Пять задач стратегического менеджмента

Основа практической системы целей Экономические цели Стратегические цели Социальные и некоммерческие цели

2.3. Роль руководства в процессе реализации стратегии Анализ состояния целей, среды и разработанных стратегий

Тема 3. Видение и миссия организации. Стратегическое видение Сущность миссии организации Методические основы формирования целей предприятия.

3.1.Видение (vision) Картина того, что может быть достигнуто организацией в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях. Это описание желаемого состояния вуза, которое должно быть: Конкретным/ четким Реалистичным/ достижимым Измеримым

3.2. МИССИЯ философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных; сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация; Идея организации, маркетинговое послание во внешнюю среду.

Модель стратегического управления

Интерпретации миссии Миссия – стратегическая (качественная) цель организации. Миссия – результат позиционирования компании среди других участников рынка. Миссия – это система взглядов на положение и роль компании на рынке и на перспективы ее развития. Миссия – это концентрированное выражение бизнеса компании в виде процесса, ведущего к качественным, иногда кардинальным переменам в жизни социума. Миссия – предназначение и основной смысл существования организации. Миссия-предназначение – конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителей. Миссия-ориентация – широкое, развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы. Миссия-политика – концентрация главных целей и видение будущего состояния фирмы

Характеристики организации, которые должны быть отражены в миссии Характеристики организации, которые должны быть отражены в миссии Целевые ориентиры Сфера деятельности Философия Возможности и способы осуществления деятельности   

Миссия - четкое, побуждающее к действию, вдохновляющее видение университета, его стратегической позиции в конкурентном пространстве, направлений и путей его развития. Миссия - четкое, побуждающее к действию, вдохновляющее видение университета, его стратегической позиции в конкурентном пространстве, направлений и путей его развития.

Требования, предъявляемые к миссии Узнаваемость университета «Пафосность» стиля Системность видения университета Лаконичность сюжетов Конкретность устремлений Прозрачность и однозначность формулировок

В чем ценность миссии?

Особенности этапа формировании миссии Опирается на детальный стратегический анализ Достаточно значительное первоначальное сопротивление Отсутствие регламентации формата миссии

Опасности этапа определения миссии

Условия успешности этапа Не распыляться при выборе сюжетов миссии. Активное творчество группы стратегического планирования + возможность привлечения дополнительных специалистов Прямое управление группы стратегического планирования ректором. Активная PR- компания. Широкая связь разработчиков стратегии с вузовским сообществом.   

3.3. Методические основы формирования целей предприятия Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик фирмы, достижение, которых является для нее желательным и на достижении которых направлена ее деятельность.

Цель - это «то, к чему стремятся, то, что нужно осуществить...» (словарь С.И. Ожегова)

Стратегические цели - намеченные руководством цели для усиления позиции организации и ее конкурентоспособности

Алгоритм определения стратегических целей и показателей Определение миссии Определение приоритетов Формулирование стратегических целей Выбор показателей Определение численных значений показателей

Что дает постановка целей организации? Возможность повлиять на будущее «Измерить» и развить успех организации Направить ресурсы организации на использование благоприятных возможностей

Что дает постановка целей сотрудникам организации? Позволяет сделать свою работу более осмысленной Направляет на достижение конкретных результатов Позволяет определить рациональные критерии для оценки своей работы Позволяет оценить важность той или иной предстоящей работы

Типичные ошибки в формулировании стратегических целей Описывается ситуация, от которой хочется уйти Нет конкретности в способах достижения цели Нет реалистичности в поставленной цели

Требования к целям: Цели должны быть SMART - Specific (конкретные, точные, понятные) Measurable (измеримые) Achievable (реалистичные, достижимые) Related (взаимосвязанные, непротиворечивые) Time bound (определенные во времени)

Дополнительные требования к целям: Актуальность Наличие вызова (мотивации) Цель не равна инструменту

Правильно сформулированная цель должна отвечать таким качествам: Напряженность - цель должна побуждать работать с напряжением для ее достижения Конкретность - должны быть установлены критерии, по которым цель считается достигнутой (цифровое выражение или четкая разбивка на задачи). Реальность - цель должна находиться в пределах возможного, она должна быть реально достижима. Контролируемость — цель должна давать возможность проверять ход приближения к ней. Согласованность - цель должна соответствовать ценностям и миссии и не должна вступать в конфликт с другими целями. Наличие сроков реализации. Письменная форма (это в несколько раз повышает вероятность достижения целей). Записывая цель, вы превращаете ее во что-то конкретное и осязаемое

Методики проектирования стратегических целей Дерево целей Декомпозиция цели по ключевым факторам Декомпозиция цели в показатели- действия Комплексная декомпозиция целей: приоритеты – цели –задачи - действия

Декомпозиция миссии Миссия

Примеры контрольных показателей (ПРО-ИНВЕСТ)

5.Внешний анализ Анализа макроокружения. Анализ микроокружения. Анализ отрасли . Ресурсный подход к анализу среды . Анализ стратегических групп и конкурентов .

5.1. Цели анализа макроокружения Цель: Обнаружение признаков возможных изменений, способных оказать воздействие на жизнедеятельность организации; Отслеживание специфических тенденций и структур макроокружения; Прогнозирование направленности будущих изменений макросреды; Оценка существующих и будущих тенденций с точки зрения их вероятных воздействий на деятельность организации. Инструменты: PEST-анализ.

PEST-анализ Тенденций, имеющих существенное значение для корпоративной стратегии ______________________________(наименование организации)

STEP -анализ Как проводить анализ? Анализ проводится в четыре этапа: Изучение и мониторинг макросреды Оценка необходимости и значимости изменений для отрасли Детальный анализ изменений Оценка потенциальных изменений на рынок, отрасль и компанию

5.2. Анализ конкурентного окружения (анализ микроокружения) Цель –понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха

ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ В ОТРАСЛИ изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; изменение в составе потребителей и в способах использования товара; внедрение новых продуктов, технологические изменения; изменения в системе маркетинга, выход на рынок или уход с него крупных фирм, распространение ноу-хау, возрастающая глобализация отрасли, изменение структуры затрат и производительности, переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (и наоборот); влияние изменений в законодательстве и в политике правительства, изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни, уменьшение влияния факторов неопределенности и риска; Что вызывает изменения в конкурентной структуре и деловой окружающей среде отрасли?

ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОТРАСЛИ размеры рынка. масштабы конкуренции (на различных уровнях). темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок. число конкурентов и их относительные размеры. количество покупателей и их финансовые возможности. вид интеграции (вперед или назад) технологические изменения, их темп и направленность. легкость вхождения в отрасль. дифференцированность продуктов фирм-конкурентов. наличие возможности экономии на издержках и масштабах производства загруженность мощностей | необходимость капиталовложений доходность отрасли.

Модель пяти конкурентных сил: главный аналитический инструмент

Анализ конкурентного преимущества Угроза проявления новых конкурентов в отрасли (капитальные издержки входа в отрасль, верность бренду и расходы на переманивание потребителей, экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов, доступность поставки и распределения, сопротивление, оказываемое существующими фирмами). Угроза появления товаров - или услуг-заменителей (степень соответствия цены и характеристики товаров заменителей и основных товаров, готовность покупателя перейти на товар - заменитель). Рычаги воздействия покупателей (количество потребителей и объем их покупок, количество и размер компаний-поставщиков товара, наличие товара заменителей и расходы по переходу на них). Рычаги воздействия поставщиков ( уникальность и дефицит поставляемого ресурса, расходы по переходу на другой ресурс, количество отраслей, имеющих потребность в данном ресурсе, количество и размер фирм поставщиков ресурса). Уровень конкуренции в отрасли («высота входных барьеров в отрасль, количество и размер конкурентов в отрасли, зрелость отрасли, степень приверженности бренду со стороны потребителей, рычаги воздействия покупателя и наличие заменителей).

Недостатки 5-ти факторной модели Модель требует оценки отраслевой выгоды, хотя можно предположить , что частные особенности компании имеют гораздо большее значение для потенциальной доходности . Подразумевается , что пять факторов одинаково воздействуют на всех конкурентов в отрасли. Модель неадекватно описывает товары и ресурсные рынки.

ОЦЕНКА СТЕПЕНИ ВЛИЯНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ НА РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Этапы определения конкурентного преимущества Определите целевые сегменты рынка и выясните, какие характеристики товаров/услуг желают потребители Определите, какие их этих характеристик предлагает организация и какие – конкуренты Определите, где существует несоответствие между ожиданиями потребителей и предложениями конкурентов Закрывает ли организация и ее товары/услуги какие-либо из этих несоответствий. Если да, то у организации есть отличительное преимущество Подумайте, можно ли акцентировать отличительное преимущество организации? Насколько устойчивы отличительные преимущества организации? Как организация может защитить свои преимущества? Какие отличительные преимущества можно было бы еще предложить?

Ресурсная модель к анализу среды Применяя эту модель, менеджеры смогут: Понять природу конкуренции внутри отрасли и рынках, на которых функционирует фирма; Оценить угрозу, исходящую от конкурентов, действующих в других отраслях; Оценить свои потенциальные возможности на новых отраслях и рынках.

Матрица SWOT

Цель SWOT - анализа: исследование сильных и слабых сторон деятельности организации и определение возможностей успешного функционирования организации в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка. Цель SWOT - анализа: исследование сильных и слабых сторон деятельности организации и определение возможностей успешного функционирования организации в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка. Задачи SWOT – анализа: 1 Определить сильные и слабые стороны организации 2. Провести анализ внешней среды (определить внешние возможности и угрозы). 3. Выяснить в какой мере сильные стороны организации позволяют воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять угрозам (защищаться от них). 4. Определить какие стратегии следует реализовывать при том или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз. Объект SWOT-анализа: анализ проводится по организации в целом. Период исследования: текущий период - исследовались существующие силы и слабости организации и текущая рыночная ситуация.

Анализ и выбор приоритетов

Расстановка приоритетов

Оценка стратегической силы ОУ

Бенчмаркинг Цель- выявить и использовать лучшие практики организаций по взаимодействию с внешней средой Бенчмаркинг –метод сравнения собственной организации с другими организациями на основе сбора данных и обучения лучшим методам работы для повышения ее эффективности Инструменты анализа: Инструмент промышленного шпионажа Инструмент совершенствования качества Инструмент разработки стратегии предприятия Инструмент перепроектирования бизнес-процессов

Ключевые вопросы бенчмаркинга Насколько мы успешны по сравнению с другими Насколько успешнее мы хотим быть Кто преуспевает лучше всех Как они этого добились Как мы можем использовать их опыт в нашей организации Как мы можем стать лучше других

Этапы бенчмаркингового проекта Провести самооценку Изучить и задокументировать текущую практику, определить оценочные критерии, выявить основные проблемы Определить лучшую практику, разработать структуру анализа практики, собрать данные Проанализировать информацию, определить разрывы между достижениями, выделить ключевые факторы и идеи по совершенствованию Разработать и реализовать программу изменений Провести сравнительный анализ после внедрения изменений

6.Внутренний анализ Цели внутреннего анализа: Определить ресурсы, общие и стержневые компетенции; Оценить насколько эффективно организован процесс по развитию ценностей цепочки; Установить слабые стороны деятельности организации; Оценить качество продукта; Проанализировать финансовую деятельность (сравнение с конкурентами); Оценить инвестиционный потенциал компании; Произвести предварительную оценку пригодности, обоснованности и приемлемости будущих стратегий. Оценить корпоративную культуру

Ресурсный анализ, изучение и оценка компетенций Цель найти конкурентные преимущества ,которые можно определить как высокую компетентность предприятия в какой –либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции , привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. Задачи анализа: понять природу и причину возникновения частных стержневых компетенций (с.к.); определить способы адаптации с.к., определить необходимость создания новых с.к., определить потенциальные источники с.к., определить соотношения с.к. с запросами клиентов.

Стержневые компетенции

Стержневая компетентность – это конкурентное преимущество Стержневые компетенции (Прахалад Хэмел) являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков. Стрежневая компетенция должна: обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках, повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом, иметь такие свойства, которые не могут быть воспроизведены конкурентами.

Стратегический анализ затрат и цепи издержек Цель анализа – поиск возможных путей улучшения результатов отдельных видов деятельности и взаимодействия между ними. Следует анализировать во взаимосвязи с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами («цепочка ценностных цепочек»). Анализ включает: ·         Анализ всей деятельности компании. ·         Распределение основных видов деятельности организации и их взаимосвязь со стержневыми компетенциями и существующими стратегиями компании. ·         Определение эффективности и производительности отдельных видов деятельности. ·         Определение препятствий, снижающих конкурентное преимущество организаций. Ограниченность: ·         Скорость изменений. ·         Непредсказуемый и турбулентный характер.

Анализ методом Value Chain М. Портера Анализ основных бизнес-процессов компаний

СТРАТЕГИИ ОПЕРЕЖЕНИЯ КОНКУРЕНТОВ ПО ИЗДЕРЖКАМ Стратегические меры для снижения издержек должны предприниматься в тех звеньях цепочки ценности, где они возникают. 1. Сокращение издержек на уровне поставщиков 2. Сокращение издержек на этапе распространения 3. Сокращение издержек в собственной деятельности компании

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ИЗДЕРЖЕК Результаты сравнительного анализа издержек компании по видам деятельности и сопоставление с показателями конкурентов дает ясную картину конкурентоспособности компании по издержкам. Сравнительный анализ издержек - надежное средство выявления компаний, добившихся лучших результатов в организации различных видов деятельности, для использования их опыта снижения затрат и повышения эффективности компании.

ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ Цель: оценить уровень эффективности применения организацией финансовых и хозяйственных ресурсов с точки зрения выполнения деятельности, на которую ориентирован вуз.

АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

Анализ организационной культуры: рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Культура иерархии Организация сосредоточена на внутренних проблемах, стабильности, управляемости, контроле. Деятельность структурирована и формализована. Целостность организации поддерживается формальными правилами. Процедуры, правила, инструкции диктуют людям, что нужно делать. Поощряется высокая исполнительность.

Культура конкуренции (рынка Организация сосредоточена на взаимодействии с внешней средой, стабильности, управляемости, контроле. Организация ориентирована на результат. Главная задача организации, в целом, и каждого работника, в отдельности, – достижение намеченных целей в установленные сроки. Стиль организации – жесткая конкуренция внутри и снаружи. Успех определяется в терминах завоевания рынка.

Культура семьи Семейная, или клановая, культура воспроизводит организацию, как большую семью с пожизненным наймом, недостаточно иерархичной структурой, неформальным подходом к работе и акцентом на управленческих командах. Организация сосредоточена на внутренних проблемах, для нее характерны гибкость, забота о людях, чувствительность к проблемам заказчика, который рассматривается как партнер. По существу, организация представляет собой многочисленную семью, некое дружественно - орентированное место для работы, где люди оставляют часть себя.

Культура семьи Семейная, или клановая, культура воспроизводит организацию, как большую семью с пожизненным наймом, недостаточно иерархичной структурой, неформальным подходом к работе и акцентом на управленческих командах. Организация сосредоточена на внутренних проблемах, для нее характерны гибкость, забота о людях, чувствительность к проблемам заказчика, который рассматривается как партнер. По существу, организация представляет собой многочисленную семью, некое дружественно - орентированное место для работы, где люди оставляют часть себя.

Стратегический SNW-анализ внутренней среды ______________________________(наименование организации)

Выбор стратегии Генерические (родовые) стратегии : типизация и общая характеристика. Стратегии развития: цели, мотивы и содержание. Выбор стратегий: Понятие стратегической зоны бизнеса (СЗБ) Выбор стратегий в молодых ,зрелых , сокращающихся отраслях. Модели «портфельного анализа». 4. Определение стратегических вариантов

Внешний анализ Анализа макроокружения. Анализ микроокружения. Анализ отрасли . Ресурсный подход к анализу среды . Анализ стратегических групп и конкурентов .

7.Выбор стратегии

7.1. Генерические стратегии : области выработки стратегии поведения на рынке

7.2. Стратегии развития :матрица Ансоффа

Стратегии развития: матрица Томпсона и Стринклинда

Стратегии развития бизнеса Стратегии концентрированного роста; Стратегии интегрированного роста; Стратегии диверсифицированного роста; Стратегии сокращения.

Стратегии концентрированного роста Стратегия усиления позиций на рынке; Стратегия развития рынка; Стратегия развития продукта.

Стратегии интегрированного роста Стратегия обратной вертикальной интеграции; Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсифицированного роста Стратегия центрированной диверсификации; Стратегия горизонтальной диверсификации; Стратегия конгломеративной диверсификации.

Стратегии сокращения Стратегия ликвидации; Стратегия «сбора урожая»; Стратегия сокращения; Стратегия сокращения расходов.

Выбор стратегий Определение реализуемой стратегии; Анализ портфеля продукции; Выбор стратегии в молодых, зрелых, сокращающихся отраслях. Оценка выбранной стратегии.

Модели «портфельного анализа» Матрица «роста рыночной доли» Матрица «привлекательности отрасли – положения на рынке»; Матрица «направлений политики»

Анализ портфеля продукции: матрица BCG

Определение стратегических вариантов Сильные стороны сферы деятельности и сильные стороны предприятия Цели организации Интересы и отношение высшего руководства Финансовые ресурсы организации Квалификация работников Обязательства организации Степень зависимости от среды Временной фактор

Оценка выбранной стратегии Приведет ли выбранная стратегия к достижению организацией своих целей Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации Приемлемость риска, заложенного в стратегии

Основные особенности зарождающихся отраслей Высокая неопределенность рынка Технологические ноу-хау являются собственностью предприятий-пионеров Нет общепринятого мнения относительно качества продукции и технологий конкурентов. Барьеры для входа на рынок еще относительно низки. Эффекты кривой обучения часто предсказывают значительное сокращение издержек по мере роста объема производства У компаний нет достаточного количества информации о конкурентах Маркетинговая задача компаний сводится к стимулированию первой покупки. Многие потенциальные покупатели откладывают покупку на более позднее время, когда продукция и технология будут лучше отработаны Компании испытывают трудности с достаточным обеспечением сырьем и комплектующими. Многие компании испытывают проблемы с финансированием НИОКР.

СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ Для достижения успеха компании должны преследовать одну или несколько из перечисленных ниже целей: Постараться выиграть раннюю гонку за лидерство в отрасли Довести до совершенства технологию, улучшить качество своей продукции Постараться получить преимущества первого хода Облегчить и удешевить первую попытку потребителя использовать продукцию первого поколения. Переместить направление главного удара рекламы с ознакомления с новой продукцией на ее более частое использование. После исчезновения технологической неопределенности быстро освоить доминирующую технологию. Использовать снижение цен для привлечения следующею слоя чувствительных к цене покупателей. Быть готовым к появлению на рынке тогда, когда начнут возрастать продажи и снизится осознанный риск инвестирования в новую отрасль.

Основные особенности зрелых отраслей Замедление роста покупательского спроса ведет к обострению прямой конкуренции за долю рынка Потребители становятся более искушенными и неуступчивыми во время переговоров о приобретении продукции Конкуренция часто ведет к тому, что больший упор делается на затраты и обслуживание Компании сталкиваются с проблемой «предела» при наращивании производственных мощностей Становится все труднее совершенствовать продукцию и находить ей новые применения у конечного потребителя. Нарастает международная конкуренция Прибыльность отрасли либо снижается время от времени, либо падает постоянно Обостряющаяся конкуренция, сопровождающаяся многочисленными М&А, выдавливает слабейшие компании из отрасли и ведет к ее консолидации.

СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ Для достижения успеха компании должны преследовать одну или несколько из перечисленных ниже целей: Оптимизация номенклатуры продукции Больший упор на совершенствование производства. Большее внимание снижению издержек Увеличение объема продаж уже имеющимся потребителям Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене Выход на международные рынки.

СТРАТЕГИИ В ЗАСТОЙНЫХ И ЗАТУХАЮЩИХ ОТРАСЛЯХ Компании, продолжающие работать в застойных отраслях, могут использовать один из трех стратегических подходов: Реализация стратегии концентрации путем выявления, создания и использования растущих сегментов внутри отрасли. Энергичная дифференциация на основе совершенствования качества и обновления продукции. Усердная и настойчивая борьба за снижение затрат.

ФРАГМЕНТИРОВАННЫХ ОТРАСЛЯХ К конкурентным стратегиям, используемым в фрагментированных отраслях, относятся: Строительство и эксплуатация типовых предприятий. Работа с низкими издержками Повышение полезности у потребителя с помощью интеграции Специализация на типах продукции Специализация на типах потребителей Концентрация в ограниченной географической зоне.

СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ Основные особенности зарождающихся отраслей Высокая неопределенность рынка Технологические кпош-Ьо* являются собственностью предприятий-пионеров Нет общепринятого мнения относительно качества продукции и технологий конкурентов. Барьеры для входа на рынок еще относительно низки. Эффекты кривой обучения часто предсказывают значительное сокращение издержек по мере роста объема производства У компаний нет достаточного количества информации о конкурентах Маркетинговая задача компаний сводится к стимулированию первой покупки. Многие потенциальные покупатели откладывают покупку на более позднее время, когда продукция и технология будут лучше отработаны Компании испытывают трудности с достаточным обеспечением сырьем и комплектующими. Многие компании испытывают проблемы с финансированием НИОКР. Анализ отрасли и внутренний аудит

СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ Для достижения успеха компании должны преследовать одну или несколько из перечисленных ниже целей: Постараться выиграть раннюю гонку за лидерство в отрасли Довести до совершенства технологию, улучшить качество своей продукции Постараться получить преимущества первого хода Облегчить и удешевить первую попытку потребителя использовать продукцию первого поколения. Переместить направление главного удара рекламы с ознакомления с новой продукцией на ее более частое использование. После исчезновения технологической неопределенности быстро освоить доминирующую технологию. Использовать снижение цен для привлечения следующею слоя чувствительных к цене покупателей. Быть готовым к появлению на рынке тогда, когда начну! возрастать продажи и снизится осознанный риск инвестирования в новую отрасль.

СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ Основные особенности зрелых отраслей Замедление роста покупательского спроса ведет к обострению прямой конкуренции за долю рынка Потребители становятся более искушенными и неуступчивыми во время переговоров о приобретении продукции Конкуренция часто ведет к тому, что больший упор делается на затраты и обслуживание Компании сталкиваются с проблемой «предела» при наращивании производственных мощностей Становится все труднее совершенствовать продукцию и находить ей новые применения у конечного потребителя. Нарастает международная конкуренция Прибыльность отрасли либо снижается время от времени, либо падает постоянно Обостряющаяся конкуренция, сопровождающаяся многочисленными М&А, выдавливает слабейшие компании из отрасли и ведет к ее консолидации.

СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ Для достижения успеха компании должны преследовать одну или несколько из перечисленных ниже целей: Оптимизация номенклатуры продукции Больший упор на совершенствование производства. Большее внимание снижению издержек Увеличение объема продаж уже имеющимся потребителям Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене. Выход на международные рынки

СТРАТЕГИИ В ЗАСТОЙНЫХ И ЗАТУХАЮЩИХ ОТРАСЛЯХ Компании, продолжающие работать в застойных отраслях, могут использовать один из трех стратегических подходов: Реализация стратегии концентрации путем выявления, создания и использования растущих сегментов внутри отрасли. Энергичная дифференциация на основе совершенствования качества и обновления продукции. Усердная и настойчивая борьба за снижение затрат.

СТРАТЕГИИ В ФРАГМЕНТИРОВАННЫХ ОТРАСЛЯХ К конкурентным стратегиям, используемым в фрагментированных отраслях, относятся: ■ Строительство и эксплуатация типовых предприятий. Работа с низкими издержками Повышение полезности у потребителя с помощью интеграции Специализация на типах продукции Специализация на типах потребителей ' Концентрация в ограниченной географической зоне.

Тема 8. Реализация стратегии. Организационный регламент процесса. Принципы организации ориентированные на стратегию. Подходы к управлению изменениями . Формирование культуры благоприятствующей стратегии.

8.1. Организационный регламент процесса: Срок составления стратегического плана Определяется 3 факторами: Форматом; Спецификой бизнеса; Размером компании.

Кто в оргструктуре отвечает за реализацию стратегии

Реализация стратегии Разработка стратегии –это управленческая задача, ориентированная на рынок. Реализация стратегии – это деятельность связанная с управлением людьми и хозяйственными процессами ( т.е. ориентированна на операции). Для того, чтобы успешно реализовать стратегию следует: Разработать ясную систему показателей, ориентирующую компанию на достижение целей, обозначенных в стратегии. Создать систему мотивации менеджмента, стимулирующий менеджмент к достижению целей. Произвести соответствующие изменения в организационной структуре. Обеспечить менеджмент компании требуемыми ресурсами в соответствии с утвержденной стратегией.

Высшее руководство Быть приверженцем стратегии Понимать процесс руководства стратегией (реорганизацией) Признавать изменяющийся характер этого процесса Признавать взаимозависимость основных вопросов по руководству реорганизацией Убедить всех в необходимости реорганизации, что может оказаться сложной задачей.

2.Принципы организации ориентированные на стратегию Перевод стратегии на операционный уровень Создание организационного стратегического соответствия . Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника . Стратегия как непрерывный процесс . Активизация изменений как результат активного руководства топ - менеджеров.

Перевод стратегии на операционный уровень. Стратегические карты (« Каждый солдат должен знать свой маневр», «Думай глобально, действуй локально»). Сбалансированная система показателей

Процесс построения системы реализации стратегии (ПРО-ИНВЕСТ)-процесс создания системы итеративный и повторяется на каждом из уровней управления Оргкультура Стратегия Оргструктура

Цели и контрольные показатели в организации С помощью целей и контрольных показателей компания доводит до сведения сотрудников Что они должны сделать и устанавливает стандарты того, как хорошо они должны сделать это. Цель- конкретный желаемый результат в будущем. Соглашение сторон (исполнителя и поручителя) относительно результатов деятельности. Контрольный показатель – характеристика и параметр, с помощью которого мы будем измерять.

Новый подход к процессу управления Оценивая разработанную стратегию полезно рассмотреть ее с четырех разных сторон: Финансовая .Стратегия роста доходности, приемлемой рискованности, рассматриваемая с позиции акционеров (собственника); Потребительская. Стратегия создания дополнительной стоимости и обеспечения наилучшей комбинации продукции, услуг (с позиции потребителя); Внутренние деловые процессы. Стратегически важные направления для развития различных внутренних деловых процессов, результатом которых будет удовлетворение акционеров и потребителей ( с позиции менеджера); Получение знаний и дальнейшее развитие «ключевых компетенций». Приоритетные направления для создания внутриорганизационного климата, поддерживающего продолжение структурных изменений ,внедрение новшеств и дальнейшее развитие конкурентоспособности.

ССП

Сбалансированная система показателей (BSC - ССП) ССП позволяет перевести стратегические цели компании на операционный уровень ССП основана на подборе ключевых показателей результативности. Для достижения каждого ключевого показателя результативности необходимо определить комплекс мероприятий с ответственными исполнителями. Эти мероприятия или функции являются бизнес-процессами компании, успешная реализация которых позволит ей достичь намеченных целей.

Перевод стратегии на операционный уровень Создание стратегической карты сбалансированной системы показателей. Стратегическая карта описывает процесс трансформирования нематериальных активов в осязаемые коммерческие и финансовые результаты Предоставляет руководству компании некий механизм формулирования стратегии и управления ее в информационный век. Логика причинно-следственных связей и есть гипотеза стратегии. Построение сбалансированной системы показателей В результате организация получит сбалансированную систему целей и критериев, точно отражающих стратегию компании

Структура карты сбалансированной системы целей

Определение контрольных показателей (КузнецоваЕ.Ю.) Следующий шаг определение показателя , с помощью которого вы оцените свой успех. Цель определения показателя –сделать результаты измеримыми и контролируемыми. Контрольный показатель привлекает внимание ответственного лица к фактору , на который оно может влиять, и который является важным для достижения ожидаемых результатов. Правильно определенный показатель позволяет Вам понять : Достигаете ли Вы поставленных целей; Удовлетворены ли ожидания основных держателей интересов; Где и какая требуется корректировка, улучшение. Определение показателей

Фокус контроля и виды контрольных показателей (Кузнецова Е.Ю) При определении контрольных показателей важно понимать цель контроля. При построении дерева ключевых контрольных показателей (КП) фокус контроля на реализации стратегических целей, а не всех результатов деятельности каждого подразделения. Такой подход позволяет контролировать лишь те параметры, которые в действительности имеют важное значение для реализации стратегии!

Пример контрольных показателей целевых значений (ПРО-ИНВЕСТ)

Определение КП выбор наилучшего варианта Определение релевантных показателей для данной цели Контрольный лист для оценки вариантов КП 1.Отражает ли данный показатель реализацию целей? 2.Возможно ли контролировать данный показатель? 3.Измеримый ли этот показатель? 4.Возможно ли получить релевантную информацию по этому показателю, насколько быстро можно получать обратную связь по показателю? 5. Зависит ли показатель от влияния внешних факторов? 6.Прост ли показатель для понимания исполнителем? 7.Имеем ли мы базу для анализа (есть ли статистическая история)? 8.Разумны ли затраты на сбор и анализ информации по данному показателю? 2.Определение оптимальной комбинации показателей для данной цели ( не более3-х) Контрольный лист для оценки комбинации КП 1.Определите приоритетность показателей. 2.Не дублируют ли показатели друг друга? Если да-один из них должен быть исключен. 3. Не противоречат ли показатели друг другу? Если да-какой из них более приоритетный? 4.Определите взаимное влияние показателей.Можно ли определить интегральный показатель на основе выделенных? 5.Понимает ли исполнитель, как он сможет влиять на набор данных показателей? ПРО-ИНВЕСТ

Примеры контрольных показателей (ПРО-ИНВЕСТ)

Три стратегии финансовых перспектив (ПРО-ИНВЕСТ)

Создание организационного стратегического соответствия . Корпоративная роль. Синергизм бизнес единиц. Синергизм вспомогательных сервисных подразделений («Перекинь проблемы через забор»)

Корпоративная роль Корпорации состоят из нескольких бизнес –подразделений и бизнес единиц, которые могут конкурировать друг с другом, иметь разных клиентов и осуществлять свои собственные стратегии. Менеджеры корпоративного офиса должны определить , каким образом создавать добавленную стоимость каждого из них, чтобы целое превзошло простую сумму его частей.

Создание синергизма бизнес-единиц

Превращение стратегии в повседневную работу - это создание условий понимания стратегического выбора и включает в себя : Коммуникации и обучение: Разработку индивидуальных целей и целей команды: Систему поощрения и вознаграждения:

Коммуникации и обучение Цель эффективного коммуникационного процесса –добиться понимания программы компании. Если сотрудники хотят участвовать в реализации стратегии, они должны изучить ее и понять. Процессы эти начинаются с обучения (создание понимания стратегии), а затем проверяется , восприняли ли сотрудники доведенную до них информацию (доля сотрудников поддерживающих стратегию), полагают ли они, что стратегия успешно реализуется ( лояльность стратегии), и наконец, определяется, сколько из них информируют сослуживцев о новой стратегии (становление « миссионеров стратегии) «Осведомленность о нашей стратегии не принесет нашим конкурентам ничего хорошего, если они будут не в состоянии ее осуществить. С другой стороны, у нас нет шансов осуществить стратегию, если наши сотрудники о ней не осведомлены. Мы вынуждены пойти на это риск», программы открытой отчетности.

Средства коммуникации Квартальные совещания Информационные листовки Ежемесячные информационные письма Образовательные программы Внутренняя электронная сеть компании

Разработка индивидуальных целей и целей команды любой сотрудник должен осознать , каким образом он может влиять на успешное выполнение поставленных планов. Задача менеджеров состоит в том, чтобы помочь скоординировать индивидуальные цели команды со стратегией компании. Индивидуальные планы составляются по такому же принципу.

Уточнение индивидуальных и командых целей ССП определяет место сотрудника на карте и помогает выяснить, каков должен быть его вклад в достижение общих целей. Индивидуальные цели, установленные в рамках ССП, являются межфункциональными, долгосрочными и стратегическими. Компании могут использовать множество способов интеграции индивидуальных планов сотрудников и стратегических целей и задач корпорации: однородные организации (торговые) могут сосредоточиться на финансовой и клиентской составляющих, а более сложные организации распространяют методом «каскада» по всей организации вплоть до рядового сотрудника.

Системы поощрения и вознаграждения Системы поощрения и вознаграждения: сбалансированная система оплаты. Работники должны понимать , что если все хорошо, то компания разделит свой успех с ними. Но в том случае, если достигнутые результаты оставляют желать лучшего, то ответственность за это несут все без исключения. Система поощрения и вознаграждения является связующим звеном между общими результатами деятельности компании и индивидуальными.

Сбалансированная система оплаты Компенсационные планы могут иметь: Коллективную форму поощрения; Индивидуальные и командные премиальные выплаты.

Правила увязки стимулов с достижением основных стратегических целей Должны быть использованы методы мотивации , которые обеспечивают искреннюю приверженность и поддержку со стороны работников. Определяя задания необходимо подчеркивать требуемые результаты. Критерием оценки должны достигнутые результаты. План стимулирования должен распространяться на всех менеджеров и всех трудящихся; Оплата по результатам должна быть большей, а не меньшей частью общего вознаграждения; Систему вознаграждения следует проводить в жизнь осторожно и честно.

Стратегия как непрерывный процесс. Делайте осуществление стратегии непрерывным процессом через: Взаимосвязь стратегий и бюджетов; Аналитические и информационные системы; Стратегическое обучение. (« процесс двойной петли»; стратегия -бюджетное планирование, регулярные совещания, специальная информационная система).

Как сделать стратегию непрерывным процессом(2)*

Связь стратегии с бюджетом

Формирование бюджета Каждая организационная единица должна располагать людьми, оборудованием, помещениями и другими ресурсами, необходимыми для осуществления ее раздела стратегического плана. Реализация стратегии связана с перемещением ресурсов из одной области в другую, сокращением ассигнований и персонала в одной единице, их наращиванием в тех единицах , которые более важны для успеха стратегии.

Внедрение бюджетирования Бюджет ( ресурсы и их распределение) рассматривается как результат двух различных процессов Операционный бюджет, основанный на хозяйственной деятельности, определяет источники ресурсов и их распределение в соответствии с прогнозируемыми потребностями. Стратегический бюджет ориентирован на новые источники финансирования распределения важнейших человеческих и капитальных ресурсов для реализации стратегических инициатив. Решения принимаются после тщательного анализа новых предложений с использованием ССП. В рамках этого процесса и в соответствии с принятой системой показателей формулируются краткосрочные задачи , а также финансовые и нефинансовые параметры их решения, за которые отчитываются и получают соответствующее вознаграждение менеджеры и рядовые сотрудники.

Обратная связь и информация Новый тип совещаний (найти почему полученные результаты не соответствуют поставленным задачам) Проверка и корректировка Аналитические методы (проверка гипотезы и динамичное моделирование) Изучение воздействия внешних факторов; Определение и поддержка возникающих стратегий. Информационные технологии

Система сбора и анализа информации Какая информация необходима . Ее формат. Каналы поступления данной информации. Периодичность сбора информации. Методология обработки и анализа информации. Ответственный за весь процесс и за каждую отдельную стадию.

Система отчетов о результатах Пользователь отчета и его требования. Формат отчета, содержание. Периодичность представления. Ответственный за подготовку и предоставления отчетов.

Ответственная организация Система реализации стратегии предлагает четкое определение ответственных лиц за реализацию той или иной цели (конкретный результат) Цель создать ответственную организацию, в которой «понятно КТО и за ЧТО отвечает» Создать систему делегирования ответственности и полномочий Закрепить ответственное лицо за каждой целью и КП Разработать документы, фиксирующие области ответственности и полномочий

Активизация изменений как результат активного руководства топ - менеджеров . Управляйте процессом перемен из центра : Активизация Процесс управления Система стратегического менеджмента

Руководство и активизация Создание команды руководителей Рычаги контроля. Стиль руководства.

Объекты изменений

8.3. Подходы к управлению изменениями Организационные изменения, модели, виды. Управление изменениями. Методы управления сопротивлением.

Изменения организации Изменения организации – это процесс замены устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции элементов новыми или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни.

Изменения могут быть в: Технологиях, Методах работы; Взаимоотношениях (организационных, деловых и личных), Интересах заитересованных сторон (ЗС), как деловых так и личных, Окружении …

Виды кризисов Кризис ликвидности Кризис успеха Стратегический кризис Кризис ликвидности - реальная потеря платежеспособности, необходимы срочные меры, иначе предприятие вынуждено будут уйти с рынка Стратегический кризис - происходят сбои в развитии предприятия, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе

Подходы к управлению изменениями(модели) Хозяйственный реинжиниринг (революционный) . Вид кризиса –кризис ликвидности и кризис успеха. Стратегия «сверху вниз». Организационное развитие (эволюционный). Вид кризиса –кризис успеха, стратегический кризис. Стратегия «сверху-вниз» «снизу-вверх», «биполярная стратегия».

Революционная модель изменений Революционная модель изменений-(1993г. М.Хаммер ,Дж.Чампи –концепция реинжиниринга бизнеса- это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. результат резкое улучшение количественно измеряемых показателей. Согласно этой концепции -идет глубинная реорганизация предприятия по всей цепочке создания стоимости. Новые решения должны сознательно проводится в жизнь жестким и недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц. В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов. Основное внимание -наиболее важным из них. Предпосылкой является ориентация всего производственного процесса на клиента, использование новейших информационных технологий.

Эволюционная модель изменений Эволюционная концепция (Организационное развитие) определяется как долгосрочный , тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и совершенствования организации и работающих в ней людей, в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система (организация). Цель изменений одновременное повышение производительности организации и качества труда. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться , а властные отношения сводятся к системе партнерства.

Тип изменения

Виды изменений Запланированные Незапланированные Разовые многоступенчатые

Предпосылки изменений организации Идеологические Организационные Информационные Кадровые Материальные

Идеологические предпосылки Внедрение в создание того, что изменение это нормальное развитие организации Формирование новой системы ценностей Признание уникальности личности каждого члена Необходимый морально-психологический климат

Предпосылки организационного обновления Устаревшая структура фирмы Устаревшая система управления фирмой Сбои в информационном обмене Неблагополучие в персонале Неблагополучие в финансах Неблагополучие в технологиях.

Методы преобразований Технологические (модернизация технологии, оборудования, реконструкция предприятия) Организационные (реорганизация, создание прогрессивных норм и нормативов) Методы убеждения и разъяснения Административные (принуждение и угроза) Экономические

2. Схема управления изменениями Этап « разморозки » ситуации (необходимость реорганизации, признание необходимости перемен). Этап подготовки реорганизации (диагноз проблемы, планирование реорганизации: тип ситуации,подход к лидерству,стратегия осуществления). Этап осуществление реорганизации . Этап «заморозки» ситуации ( закрепление новой культуры, закрепление стремления коммерческого подхода).

Какие вопросы решаем при планировании изменений Какие изменения происходят в окружении. Каковы будут последствия для нашей организации? Какие изменения мы должны предвидеть для того, чтобы достичь целей развития, улучшить деятельность и т.д.? Какие нежелательные изменения произойдут в нашей организации, если мы не предпримем вовремя шаги для их предотвращения? Каково рода изменениями мы можем управлять? С какими масштабом изменений мы можем справиться? Какого рода изменения найдут поддержку у наших сотрудников? Как мы должны помочь им справиться с изменениями? Должны ли изменения проводиться по стадиям? Как будут взаимосвязаны различные изменения, которые мы намерены сделать Где и как должен быть инициирован процесс изменений? Как мы будем управлять изменениями? Нужен ли нам консультант Какова его роль? Каким будет график осуществления изменений?

Роль менеджеров Роль –активная, заметная, незаметная, закулисная. Принимать решения- -авторитарно или на основе согласия; - быть лично вовлеченными в детали реализации стратегии или оставаться в стороне и наставлять других; -решительно или осторожно. Основная инициатива в реализации -у генерального менеджера (директора предприятия);руководители среднего и низшего звена –инициируют и контролируют процесс реализации стратегии в сфере своей компетенции. Важная особенность руководства –знание того « что надо сделать», чтобы добить желаемых результатов.

Диагностика системы менеджмента (схема «7-С»МакКинзи)

Характеристика системы менеджмента («7С»)

Диагностика система менеджмента (модель шести ячеек Вайсборда)

Матрица Вайсборда

Команда руководства (человек мысли, человек действия, человек, понимающий в людях, человек публики) Иметь четкую идеологию управления, принятую командой Владеть информационной системой, которая обеспечивает информированность членов команды Располагать возможностями стимулировать Иметь объективные критерии оценки вклада отдельных сфер деятельности

3.Реакция субъектов изменений

Причины реакций на изменения

Управление изменениями в компании

Управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, эффект изменений и форма реакции на разных уровнях различны. Высший уровень - решение о модернизации. Средний уровень - какие необходимы перемены, информацию, альтернативы, технические расчеты. Низовой уровень –конкретные задачи, эсплуатация машин (задача- понять новые процедуры и выполнять требования новой технологии).

Волна перемен Изменения в компании неэффективны: Меняется центр перемен -непоследовательность решений; Постоянное сопротивление -впустую тратится энергия изменений

Луч перемен Эффективные изменения в компании: Постоянный центр перемен – последовательность решений; Минимальное сопротивление переменам.

Формы участия сотрудников в процессе изменений Отсутствие участие «Убедительная автократия» Консультации «Реактивный контроль» «Заключение сделки» Предупреждающий контроль Совместная разработка программы изменений Поддерживающее сотрудничество Постоянные рабочие группы Полное самоопределение.

Причины сопротивления Экономические (потеря дохода или его источника Организационные (нарушенные методы работы, привычки и взаимоотношения, т.е.нарушение существующей расстановки сил) Личностные (психологические особенности людей: неопределенность, недостаток понимания и доверия, собственные интересы, нерасположение к изменениям, нелюбовь к сюрпризам, страх провала Социально-политические (отсутствует убежденность в их необходимости) Стабильность коммерческих результатов

Методы преодоления сопротивления изменениям Дж.Коттер и Л.Шлезингер

Кадровый менеджмент в поддержку изменений Мероприятия по сокращению персонала (экономически и этически обоснованные) Мероприятия по сохранению занятости (материальные и нематериальные стимулы) Мероприятия по развитию персонала(информация, обучение и перестановка)

Стратегии изменений

Организационное проектирование 2.2. Проектирование организационной структуры 2.3. Анализ организационной структуры 2.4. Техника построения функциональной структуры 2.5. Оценка организованности структур управления

Проектирование организационной структуры: Организационная структура управления – это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Типы управления организациями: Бюрократический (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная структуры); Органическая ( проектная, матричная, горизонтального типа структуры)

Признаки эффективной организационной структуры Структура соответствует стратегии организации. Структура соответствует среде функционирования организации. Отсутствие противоречий между элементами оргструктуры. Одна из первоочередных задач менеджеров высшего звена - добиться соответствия совокупности характеристик организационного дизайна той стратегии, которой компания стремиться придерживаться в ближайшие годы.

Идеал организационного дизайна «Идеал» организационного дизайна – это самостоятельно функционирующая система, сфокусированная на достижении стратегических целей обладающая способностью «самонастройки» в условиях постоянно меняющего внешнего окружения.

Основные требования к корпоративной структуре Поддерживать «родительские способности» корпорации в области извлечения стоимости и в в области добавления стоимости входящим бизнесам; По возможности не мешать развитию корневых компетенций на уровне бизнесов и подразделений; Создавать возможности централизации финансовых, кадровых и иных ресурсов для реализации общекорпоративных программ и проектов, в то числе проектов диверсификации и вертикальной интеграции; Сохранять устойчивость управления при изменении состава бизнесов (присоединение либо отделение отдельных бизнесов и подразделений).

Алгоритм проектирования организационной структуры корпорации Этап 1. определение общего типа организационной структуры. Этап 2. определение типов управленческого воздействия для диверсифицированных бизнесов. Этап 3. установление видов желаемой синергии и способов ее реализации. Этап 4. «Привязка» организационной структуры корпорации к стилю руководства высшего менеджмента. Этап 5. Определение систем вознаграждения в аппарате корпорации.

Современные тенденции в развитии организационного дизайна Горизонтальная организация; Концепция управления качеством; Реинжиниринг; Аутсорсинг; Самообучающаяся организация.

Принципы организационного проектирования Не может быть идеальной типовой структуры и системы управления, с одинаковым успехом функционирующей в разных местах и условиях, хотя бы уже в силу того, что в них будут задействованы разные люди. Разработчик организационного проекта предприятия должен учитывать , что в условиях сильной конкуренции организационная структура и вся система управления должна быть гибкими и эластичными, обеспечивать свободный поток информации снизу вверх.

Анализ соответствия организационной структуры целям организации Выявляются: Цели, которые не имеют организационного обеспечения ( нет ответственных) или имеют недостаточное обеспечение ( не хватает исполнителей); Цели, имеющие нечеткую систему ответственности, - ответственный исполнитель должен быть один; Цели , не имеющие системы контроля их достижения или нечеткую систему контроля, - субъект контроля должен быть выше по уровням управления, нежели объект контроля, и находится в том же звенеэ; Цели, которые закреплены за несоответствующими по специализации структурными подразделениями.

Правила формирования организационной структуры Основные звенья оргструктуры формируются на базе стратегически значимых видов деятельности. При изменении стратегии корректируйте организационную структуру. Сторонним организациям можно передавать виды деятельности, которые они выполняют дешевле. Все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю. Связанные виды деятельности должны выполняться скоординированно. Для это используются специальные инструменты взаимодействия.

8.4. Культура организации Объект изменений: организационная культура - это Представления о том, как должен вестись бизнес Ценности и принципы управления “То, как мы привыкли делать дела” Официальные политики Традиции Аттитюды Организационные политики Организационные табу и запреты Истории, иллюстрирующие организационные ценности Этические стандарты

Откуда берется организационная культура? Основатель или ранний лидер, который провозглашал верования, принципы, ценности, практики Влиятельный индивид, рабочая группа или подразделение Укрепившиеся ценности, либо представления Со временем, эти принципы, ценности, практики разделяются всеми работниками Культура организации – это продукт внутренних социальных сил

Организационная культура это… базовые допущения и верования, которые разделяются членами организации. Они действуют бессознательно и определяют через базовые поведенческие проявления, которые воспринимаются как само собой разумеющееся, восприятие организации самой себя и ее окружающей среды

Почему мы должны менять культуру? Культура организации может содействовать, либо тормозить реализацию стратегии Стратегические ценности и практики могут не соотноситься с организационной культурой Хорошо адаптированная к стратегии культура Обеспечивает систему неформальных правил и групповое влияние Мотивирует людей делать работу как можно лучше Обеспечивает структуру, стандарты и систему ценностей Способствует идентификации сотрудников с компанией Задача управленца - Решить, поддерживает ли текущая культура реализацию стратегии?

Слои организационной культуры

Слои организационной культуры Ценности – прописанные утверждения о миссии, целях и стратегии организации. Например: «Нам необходимы сильные и обширные системы контроля» Верования – более специфические вопросы, но также могут обсуждаться (вербализованы). Например,убеждение, что организация не должна вступать в торговые отношения с определенными странами Поведение – каждодневные способы осуществления организацией ее деятельности, включает рабочие рутины, организационные структуры и контроль, символические формы поведения Принимаемые как должное положения – это те аспекты организационной жизни, которые работникам сложно идентифицировать и объяснить. Эти положения отражают коллективный опыт организации представляют собой «сердцевину» организационной культуры. Например, «управлять должен начальник, он знает лучше».

Система верований

Система Система поведения

Система поведения Рутинное поведение и ритуалы – ‘то, как мы делаем здесь дела’ день ото дня Истории – отражают историю организации, главные события и фигуры Символы – включают логотипы, офисы, машины, обычно используемые типы языка и терминологию, они отражают природу организации Властные структуры - наиболее могущественные группировки внутри организации, тесно связаны с базовыми убеждениями Системы контроля, измерения, поощрения –показывают, в отношении чего важно осуществлять мониторинг в организации Организационная структура – отражает власть, важные роли и отношения Парадигма – соединяет воедино и усиливает элементы поведения, рассматриваемые в других компонентах культурной сети

«Культурная сеть» Вместе, система верований и система поведения образуют культурную сеть «Культурная сеть» это отражение принимаемых как должное положений, или парадигма организации, а также предметное выражение организационной культуры

Связь между верованиями и поведением - «Культурная сеть»

Использование инструмента «Культурная сеть» Полезная концепция для объяснения феномена организационной культуры Полезный диагностический инструмент для понимания культуры конкретной организации Полезный диагностический инструмент для понимания того, что должно быть целью изменений в текущей культуре для повышения эффективности организации

Итак… Адаптация текущей организацион-ной культуры к новой стратегии –важнейшая задача на стадии реализации стратегии !!!

Создание культуры, поддерживающей реализацию стратегии Уточнение цели изменений: какие конкретные проблемы существуютв организации? Исследование организационной культуры: Постановка диагноза Вмешательство: начинаем изменение культуры