Презентация на тему: Разработка и реализация стратегии и сбалансированной системы показателей в банке

(фрагмент конспекта) Разработка и реализация стратегии и сбалансированной системы показателей в банке Автор и ведущий: Исаев Роман Эксперт по бизнес-инжинирингу и управлению в банковской сфере

1 ДЕНЬ 1 ДЕНЬ 1. Основы стратегического управления и сбалансированной системы показателей BSC / KPI……………………………………………………………………………………..3 2. Стратегический анализ в банке……………………………………………………………………25 3. Стратегическое планирование в банке…………………………………………………………45 4. Реализация стратегии через управление персоналом и тайм-менеджмент……87 2 ДЕНЬ 5. Реализация стратегии через управление бизнес-процессами………………………105 6. Контроль и регулирование…………………………………………………………………………155 7. Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка………………………..167 8. Программные продукты бизнес-моделирования………………………………………….219 Расписание ближайших семинаров также публикуется на банковском сайте автора http://www.bankiram.pro в разделе «Семинары»

Глава 1. Основы стратегического управления и сбалансированной системы показателей BSC / KPI

Система стратегического управления (ССУ) занимает первое и ведущее место в общей системе менеджмента банка, поскольку именно от нее исходят все остальные системы управления. Именно стратегией развития банка определяется количество и состав систем управления. Система стратегического управления (ССУ) занимает первое и ведущее место в общей системе менеджмента банка, поскольку именно от нее исходят все остальные системы управления. Именно стратегией развития банка определяется количество и состав систем управления.

Основные проблемы, с которыми сталкиваются российские банки на всех этапах стратегического управления: планирование, реализация, контроль и анализ. Основные проблемы, с которыми сталкиваются российские банки на всех этапах стратегического управления: планирование, реализация, контроль и анализ. 1. Стратегия не реализуется на практике, стратегические цели и показатели KPI не достигаются 2. Стратегические цели и проекты реализуются очень длительное время и требуют намного больше ресурсов, чем это запланировано 3. Стратегия и планы не понятны сотрудникам и не поддерживаются ими, встречают сопротивление 4. Выбрана частично не правильная стратегия: не соответствует уровню развития банка, не соответствует тенденциям рынка и ситуации в экономике 5. Необходимость пересмотра стратегии из-за периодов нестабильности в экономике 6. Процессы стратегического управления не отлажены и не эффективны 7. Стоимость разработки стратегии для банков у консалтинговых компаний составляет от 1 млн. руб., что делает невозможным привлечение внешних квалифицированных экспертов для многих средних и небольших банков.

Основные выгоды, которые получает банк при организации эффективного стратегического управления с помощью современных методик и технологий. Основные выгоды, которые получает банк при организации эффективного стратегического управления с помощью современных методик и технологий. 1. Реализация стратегии, установленных целей, показателей и планов. 2. Повышение эффективности деятельности банка в целом и основных направлений: бизнес-процессы, персонал, маркетинг, финансы, риски. 3. Повышение удовлетворенности персонала, снижение текучести кадров. 4. Повышение рыночной стоимости и имиджа банка, получение более высоких рейтингов в рейтинговых агентствах. 5. Поддержание стабильного роста, развитие и тиражирование бизнеса. 6. Возможность для акционеров и топ-менеджеров банка контролировать всю деятельность банка (бизнес-процессы, подразделения, сотрудников), принимать быстрые и эффективные управленческие решения.

Акционеры и Правление банка Акционеры и Правление банка Участие в разработке стратегии Утверждение стратегии Анализ результатов реализации стратегии Комитет по стратегическому управлению Разработка стратегии верхнего уровня и уровня бизнес-направлений Контроль реализации стратегии, выполнения проектов и бизнес-процессов Отдел стратегического и организационного развития Методологическое и техническое сопровождение всех процессов и задач стратегического управления Участие в разработке стратегии Рабочие группы по бизнес-процессам (процессные команды) Разработка стратегии для бизнес-процессов Оперативное управление бизнес-процессами и контроль реализации стратегии Рабочие группы по проектам / проектный офис Реализация проектов

Сбалансированная система показателей (ССП) / Balanced Scorecard (BSC) – это инструмент стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и не финансовые. Сбалансированная система показателей (ССП) / Balanced Scorecard (BSC) – это инструмент стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и не финансовые. Идею использовать ССП как инструмент управления эффективностью развития компании предложили Роберт Каплан и Дейвид Нортон. Основное назначение ССП – воплотить видение руководства и стратегию компании в реальность. Главная особенность ССП заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, и в которые вовлечены все сотрудники компании. ССП ориентирует руководство компании на адекватное стратегическое развитие, в отличие от традиционного управления, которое, как правило, сосредоточено на финансовых показателях. При разработке стратегии и показателей на основе ССП деятельность компании рассматривается в рамках четырех перспектив: финансы (Finance), клиенты (Clients), внутренние бизнес-процессы (Inner processes), обучение и развитие (Learning and Growth).

Принцип иерархичности (каскадирования, декомпозиции). Проработка и детализация стратегии на всех уровнях управления сверху вниз до рядовых сотрудников. Принцип иерархичности (каскадирования, декомпозиции). Проработка и детализация стратегии на всех уровнях управления сверху вниз до рядовых сотрудников. Принцип системности. Учёт различных типов показателей для большинства объектов деятельности банка. Гибкость. Возможность изменения требований и структуры ССП под специфику банка. ССП – это инструмент внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей. Отсутствие быстрых результатов. Получение реально ощутимых и полномасштабных результатов от внедрения ССП возможно только в течение нескольких лет при реализации стратегического плана. Банк, его уровень развития и корпоративная культура должны быть готовы для разработки ССП. Стратегические цели, а не их показатели, составляют ядро ССП. Лучшие показатели бесполезны, если положенные в их основу цели не описывают надлежащим образом стратегию, ведущую к устойчивому развитию.

Банк «Н» не использовал в своей работе нефинансовые показатели (т.е. они не были определены, не измерялись и не контролировались). Основной приоритет отдавался только финансовым моделям и показателям, в первую очередь продажам. Банк «Н» не использовал в своей работе нефинансовые показатели (т.е. они не были определены, не измерялись и не контролировались). Основной приоритет отдавался только финансовым моделям и показателям, в первую очередь продажам. Имея относительно стабильный финансовый результат, руководство банка не хотело замечать, что постепенно снижается мотивация персонала и растёт текучесть кадров, отдельные бизнес-процессы уже не отвечают современным тенденциям рынка и технологиями, клиентская база не растёт, а новые продукты и услуги разрабатываются минимум полгода и т.д. Данная ситуация могла продолжаться в течение многих лет и в результате привести к негативным последствиям, особенно при наступлении нестабильности в экономике. Руководство банка при помощи консультантов пришло к понимаю, что необходимо разрабатывать и постоянно отслеживать не только финансовые цели и показатели, но и другие виды целей и показателей, причём на всех уровнях управления, а не только для верхнего уровня или отдельного бизнес-процесса. Необходимо применить системный подход к стратегическому планированию в банке.

Инструментом для решения данной задачи была выбрана сбалансированная система показателей BSC / KPI. Банк установил 4 уровня, для которых будут разрабатываться и отслеживаться цели и показатели: верхний уровень, бизнес-направления (блоки), бизнес-процессы и процедуры, должности. Для каждого уровня банк разработал 4 типа целей и показателей: финансы, клиенты и маркетинг, персонал, технологии и ресурсы. Инструментом для решения данной задачи была выбрана сбалансированная система показателей BSC / KPI. Банк установил 4 уровня, для которых будут разрабатываться и отслеживаться цели и показатели: верхний уровень, бизнес-направления (блоки), бизнес-процессы и процедуры, должности. Для каждого уровня банк разработал 4 типа целей и показателей: финансы, клиенты и маркетинг, персонал, технологии и ресурсы. Таким образом, банк уже смотрел на свою деятельность с позиции разных сторон: рентабельны ли бизнес-процессы и продукты, удовлетворены ли Клиенты, насколько успешны продажи и комплексность обслуживания Клиентов, насколько удовлетворён персонал своей работой и условиями труда, какова эффективность персонала, достаточно ли ресурсов для выполнения и развития бизнес-процессов, сколько новых технологий и решений внедрено за последний период, насколько быстро и безошибочно выполняются бизнес-процессы (процедуры), как долго Клиенты ожидают обслуживания в очереди и т.д.

Самое главное – цели и показатели всех 4-х уровней стали взаимоувязанными. Т.е. бизнес-направления детализировали и дополняли цели и показатели верхнего уровня, бизнес-процессы – цели и показатели бизнес-направлений, сотрудники – цели и показатели своих бизнес-процессов и процедур. И каждый нижестоящий уровень влиял на конкретные цели и показатели вышестоящего уровня. Таким образом, каждый сотрудник знал не только свои «узкие» показатели, но и понимал, на достижение каких более высоких целей он работает, т.е. работает для успеха своего бизнес-процесса, направления (блока), а значит и банка в целом. Самое главное – цели и показатели всех 4-х уровней стали взаимоувязанными. Т.е. бизнес-направления детализировали и дополняли цели и показатели верхнего уровня, бизнес-процессы – цели и показатели бизнес-направлений, сотрудники – цели и показатели своих бизнес-процессов и процедур. И каждый нижестоящий уровень влиял на конкретные цели и показатели вышестоящего уровня. Таким образом, каждый сотрудник знал не только свои «узкие» показатели, но и понимал, на достижение каких более высоких целей он работает, т.е. работает для успеха своего бизнес-процесса, направления (блока), а значит и банка в целом. На разработке целей и показателей для всех уровней и назначении ответственных банк не остановился. Для каждой цели был разработан перечень проектов, которые способствовали её достижению. А каждый проект – это новые идеи, новые технологии, системы, которые выходят уже далеко за рамки стратегического управления и затрагивают другие области управления банком. Руководство банка высоко оценило все проделанные работы, а полученные результаты уже много лет продолжают служить банку.

Основные этапы проекта Основные этапы проекта Формирование рабочей группы проекта. Выбор и привлечение внешних экспертов (при необходимости). Диагностика системы стратегического управления в банке и деятельности банка в целом. Разработка плана проекта. Утверждение ответственных за этапы проекта, выделение ресурсов. Выбор, приобретение и внедрение программного продукта стратегического управления / бизнес-моделирования / учёта показателей KPI. Обучение участников проекта. Разработка системы стратегического управления банка согласно Методике (см. следующий слайд). Проведение рабочих встреч, совещаний, сбор информации. Разработка регламентов ССУ: положение о системе стратегического управления, положение об управлении проектами, положение о системе мотивации, положение о комитете по стратегическому управлению и др. Согласование, доработка / корректировка, утверждение стратегии и всех компонентов стратегического управления. Обучение сотрудников новым правилам работы, целям, показателям и проектам.

Длительность проекта может занимать от 6 месяцев до 1 года и более, в зависимости от размеров, специфики и задач банка. Длительность проекта может занимать от 6 месяцев до 1 года и более, в зависимости от размеров, специфики и задач банка. Выход ССУ и ССП на полную эффективность в течение 2-3 лет. Важно понимать, что деятельность по стратегическому управлению в банке долгосрочная и фундаментальная. Требует продуманного подхода, привлечения значительных ресурсов и, самое главное, лидерства со стороны владельцев и руководителей банка. Методика стратегического управления банком

Не достаточно разработать систему стратегического управления и все необходимые стратегии. Важно еще провести популяризацию («пиар», PR) банковской стратегии и развития, как среди сотрудников, так и среди клиентов. Не достаточно разработать систему стратегического управления и все необходимые стратегии. Важно еще провести популяризацию («пиар», PR) банковской стратегии и развития, как среди сотрудников, так и среди клиентов. Сотрудники банка должны понимать не только показатели, которые на них спустили сверху и за которые они получают премию к зарплате, но и общее направление развития банка, его стратегию, ценности. Клиенты банка также должны понимать и представлять долгосрочное развитие банка, как надежного и выгодного финансового партнера, понимать к чему стремится банк, как в количественном, так и в качественном аспекте. Потенциальные клиенты банка, ознакомившись со стратегией банка, его достижениями имиджем стратегического партнера, могут пополнить число клиентов банка. Поэтому рекомендуется задействовать все маркетинговые инструменты для проведения PR банковской стратегии: разработка и распространение рекламных брошюр / плакатов, публикация пресс-релизов на сайте банка и в СМИ, публикация на сайте банка информации о миссии, стратегии развития, политики в области качества и т.п.

Общая диагностика системы стратегического управления и сбалансированной системы показателей банка Общая диагностика системы стратегического управления и сбалансированной системы показателей банка Поставить оценку каждому компоненту системы по следующей шкале: 0 – отсутствует / не разработано / не используется 1 – разработано, но в неудовлетворительном состоянии / давно не актуализировалось / редко используется 2 – разработано и отвечает требованиям банка и внешней среды / активно используется Просьба сделать необходимые выводы по результатам диагностики

Стратегический анализ – это совокупность методов по сбору, обработке и анализу информации, необходимой для организации стратегического управления, и принятию на основе этой информации стратегических решений. Стратегический анализ – это совокупность методов по сбору, обработке и анализу информации, необходимой для организации стратегического управления, и принятию на основе этой информации стратегических решений. В рамках данного этапа рекомендуется применять несколько методов стратегического анализа. Однако нельзя дать однозначного правила по составу и последовательности методов, так как это зависит от специфики и требований конкретного банка. Наиболее часто используемые методы стратегического анализа Выделение и ранжирование бизнес-направлений BCG-анализ SWOT-анализ PEST-анализ ABC-анализ Матрица McKinsy – GE Бенчмаркинг Также можно использовать дополнительные методы в рамках стратегического анализа: организационный и процессный анализ, финансовый анализ, анализ клиентской базы и др. Они могут иметь узкую направленность и относится к разным сферам управления, например к маркетингу. Однако входят в сферу стратегического управления из-за того, что результаты их применения необходимы для стратегического управления в банке.

SWOT-анализ представляет собой анализ деятельности банка (либо отдельного объекта: продукта, бизнес-процесса) с помощью специальной матрицы и 4-х групп факторов. SWOT-анализ имеет большое значение, так как служит основанием для разработки стратегий, стратегических целей и других элементов стратегического планирования. SWOT-анализ представляет собой анализ деятельности банка (либо отдельного объекта: продукта, бизнес-процесса) с помощью специальной матрицы и 4-х групп факторов. SWOT-анализ имеет большое значение, так как служит основанием для разработки стратегий, стратегических целей и других элементов стратегического планирования.

Стратегия – это общее направление действий по определенному стратегическому участку, либо уровню. Это уже не что-то абстрактное, как стратегическая концепция, но еще не полностью конкретное, как стратегическая цель. Стратегия основывается на стратегической концепции и в дальнейшем раскрывается в стратегические цели. Стратегия – это общее направление действий по определенному стратегическому участку, либо уровню. Это уже не что-то абстрактное, как стратегическая концепция, но еще не полностью конкретное, как стратегическая цель. Стратегия основывается на стратегической концепции и в дальнейшем раскрывается в стратегические цели. Стратегии должны учитывать различные внешние факторы и условия: экономический рост в государстве и отрасли периоды нестабильности в экономике, экономические кризисы текущий уровень развития банка и ограничения в ресурсах: комплексное развитие по всем бизнес-направлениям интенсивное развитие отдельных бизнес-направлений В зависимости от этих факторов может быть несколько вариантов стратегий.

Дерево стратегических целей Дерево стратегических целей Условные обозначения: R – розничный бизнес K – корпоративный бизнес V – бизнес «Private Banking» I1 – номер цели на стратегической карте верхнего уровня I1.R.1 – цель перспективы «Процессы и технологии» Розничного бизнеса для бизнес-процесса с кодом «1» - «Кредитование».

Даже самая тщательно подготовленная и точная стратегия (имеются в виду все элементы стратегического планирования) не может быть достигнута, если не провести правильно ее реализацию. По исследованиям специализированных агентств большое количество неудач в компаниях вызвано не ошибками при разработке стратегии, а неспособностью эффективно ее реализовать. Даже самая тщательно подготовленная и точная стратегия (имеются в виду все элементы стратегического планирования) не может быть достигнута, если не провести правильно ее реализацию. По исследованиям специализированных агентств большое количество неудач в компаниях вызвано не ошибками при разработке стратегии, а неспособностью эффективно ее реализовать. Стратегия реализуется, как минимум, через управление 3 основными объектами менеджмента: Персонал Бизнес-процессы Проекты

На данном этапе применяются следующими методы и направления работы На данном этапе применяются следующими методы и направления работы Доведение целей, показателей и правил (документов) стратегического управления до каждого сотрудника банка, при необходимости обучение. Самый эффективный способ – закрепить цели и показатели в каждой должностной инструкции. Обратная связь с сотрудниками, внесение корректировок в элементы стратегического управления (при необходимости) Контроль и повышение личной эффективности сотрудников, тайм-менеджмент. В процессе своей работы сотрудники должны прилагать максимальные усилия к достижению показателей KPI и рациональному расходованию рабочего времени. Это в свою очередь будет вносить вклад в реализацию общей стратегии банка. На основе показателей результативности сотрудников, как уже говорилось ранее, может быть построена система мотивации персонала. На данном этапе решается первая проблема реализации стратегии: непонимание персоналом стратегии банка, не вовлеченность в стратегические цели и показатели, отсутствие мотивации, неэффективная работа персонала.

Для сбора и контроля показателей KPI по всем объектам менеджмента (сотрудники и структурные подразделения, бизнес-процессы, проекты, корпоративные показатели и др.) рекомендуется использовать автоматизированные инструменты контроллинга. Они встроены практически во все программные продукты класса «Стратегическое управление» и «Бизнес-моделирование». Для сбора и контроля показателей KPI по всем объектам менеджмента (сотрудники и структурные подразделения, бизнес-процессы, проекты, корпоративные показатели и др.) рекомендуется использовать автоматизированные инструменты контроллинга. Они встроены практически во все программные продукты класса «Стратегическое управление» и «Бизнес-моделирование». Контроллинг – это инструмент управления, предназначенный для регулярного мониторинга показателей деятельности предприятия, их анализа и принятия на основе этого решений. Контроллинг включает в себя следующие важные функции: Сигнальная функция (оперативное уведомление менеджера о плохих и критических знаниях показателей) Нормировка показателей по зонам (нормальные, допустимые, негативные, критические) Анализ изменения показателей во времени (история) План-фактный анализ What-If (что – если) анализ Прогноз значений показателя Предоставление менеджеру необходимой и достаточной информации (отчетов и визуальных схем) для приятия решения

Визуализация функций контроллинга выполняется через Кокпит менеджера. Визуализация функций контроллинга выполняется через Кокпит менеджера. Кокпит менеджера – это индивидуальный электронный пульт управления (набор необходимых показателей и функций). Включая компьютер или подключаясь к Интернет, пользователю сразу же будут наглядно представлены данные по выполнению планов и текущему состоянию организации по всем значимым параметрам. Данные кокпиты могут быть разработаны для любых элементов стратегического управления и сотрудников любого уровня (от топ-менеджеров банка до рядовых менеджеров, например клиентских подразделений).

[1] Комплексная типовая бизнес-модель банка, версия 5.0. [1] Комплексная типовая бизнес-модель банка, версия 5.0. [Электронный ресурс]. http://www.businessstudio.ru/buy/modelshop/nm_bank5 [2] Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. – М.: ИНФРА-М, 2015. [3] Исаев Р.А. Секреты успешных банков: бизнес-процессы и технологии. – М: ИНФРА-М, 2015. [4] Методические рекомендации АРБ по организации функционирования системы менеджмента качества в коммерческом банке. http://www.arb.ru/site/docs/docs.php?id=1082 [5] Профессиональные сайты и блоги на тему «Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг» http://www.bankiram.pro http://isaev-ra.livejournal.com http://bankir.ru/dom/blog.php?u=223412 [6] Серия стандартов ISO 9000. Техком № 176. http://www.tc176.org [7] Официальный сайт программного продукта Business Studio http://www.businessstudio.ru

Обращаем внимание Обращаем внимание Многие документы, методики и материалы, которые упоминаются на семинаре, можно скачать в электронном виде на специальном банковском сайте: http://www.bankiram.pro «Информационно-практический портал» Идея и цель создания данного портала состоит в следующем. Во-первых, объединить все профессиональные наработки и материалы на единой площадке. Как правило, учебные видео-фильмы размещаются на видео-хостингах, статьи в журналах, документы на компьютере и дисках, опыт "в голове" и так далее. Благодаря этому порталу, всё можно централизовать и предоставить тем людям, которым это действительно интересно и необходимо. Во-вторых, данный портал - это хороший инструмент для обмена мнениями, голосований и прочих интерактивных возможностей. Портал ориентирован и будет полезен широкому кругу банковских и финансовых специалистов, а также всем банковским Клиентам. Он называется информационно-практическим потому, что главный его принцип "чтобы вся размещаемая информация имела практическую ценность". В этом, пожалуй, одно из главных отличий от других подобных проектов.

Приглашаем посетить авторские семинары, которые посвящены большинству тем из области банковского менеджмента и бизнес-инжиниринга. На них вы сможете получить самую актуальную информацию, узнать о новых разработках и практических решениях автора, задать все интересующие вопросы и получить индивидуальную консультацию. Приглашаем посетить авторские семинары, которые посвящены большинству тем из области банковского менеджмента и бизнес-инжиниринга. На них вы сможете получить самую актуальную информацию, узнать о новых разработках и практических решениях автора, задать все интересующие вопросы и получить индивидуальную консультацию. Все семинары проводятся в 3-х форматах. Очный семинар, длительность которого, как правило, составляет 2 дня. На семинаре рассматриваются все темы (разделы) согласно программе, выполняются практические задания, участникам передаются печатные конспекты и сборник электронных документов, ведущий семинара отвечает на вопросы участников. Дистанционный онлайн-семинар (вебинар). По аналогии с очным семинаром, только ведущий проводит его с помощью веб-камеры и микрофона (удалённо), участники могут находиться на своих обычных рабочих местах (за компьютером). Все материалы семинара передаются участникам в электронном виде, возможна видео-запись семинара. Дистанционный консалтинговый семинар, длительность которого, как правило, составляет 7 недель. Цель семинара – решение практических задач конкретного Клиента (участника). На проработку каждой темы (раздела) семинара отводится по одной неделе. Участнику высылается полный комплект учебно-методических материалов по каждой теме. Участник при помощи ведущего изучает все материалы, выполняет практические задания и тесты.

Семинары-практикумы предназначены для руководителей и специалистов следующих подразделений банка. Семинары-практикумы предназначены для руководителей и специалистов следующих подразделений банка. Топ-менеджмент и акционеры банка Управление банковских бизнес-процессов и технологий Управление методологии Управление стратегического и организационного развития Управление информационных технологий Служба качества и стандартизации Управление персонала Управление маркетинга и разработки продуктов Управление операционных рисков Проектный офис Служба внутреннего контроля А также подразделений, руководители и специалисты которых, участвуют в проектах по стратегическому и организационному развитию банка, регламентации и оптимизации бизнес-процессов, организационной структуры, повышению эффективности труда

1. Система управления бизнес-процессами в банке 1. Система управления бизнес-процессами в банке Процессный подход: основные понятия и значение Требования стандарта ISO 9001:2008 в области бизнес-процессов Архитектура системы управления бизнес-процессами: дерево, модели, показатели и «владельцы» бизнес-процессов, организационная структура и функционал службы (подразделения) по описанию и управлению бизнес-процессами в банке, основные нормативные документы по управлению бизнес-процессами (Положение о бизнес-процессах, Соглашение по бизнес-моделированию и др.), формы документов. Матрица менеджмента процессов банка Корпоративный Навигатор банка (электронная база знаний по бизнес-процессам и деятельности банка в целом) 2. Методика описания и регламентации бизнес-процессов банка Планирование и организация проекта по описанию бизнес-процессов Идентификация и выделение бизнес-процессов банка (построение дерева бизнес-процессов). Методы сбора информации для описания бизнес-процессов Ранжирование бизнес-процессов Распределение ответственности в бизнес-процессах, правила назначения «владельцев» бизнес-процессов Детальное описание бизнес-процессов, согласование, утверждение и доведение до сотрудников банка Разработка ключевых показателей KPI и требований к бизнес-процессам (время, результативность и эффективность, стоимость, качество и др.) Разработка вспомогательных бизнес-моделей: организационная структура банка, дерево показателей KPI, дерево бизнес-направлений и продуктов банка, библиотека документов (информационные потоки в бизнес-процессах), дерево информационных систем банка и др. Методика построения эффективной системы регламентации банка

3. Нотации для описания бизнес-процессов 3. Нотации для описания бизнес-процессов Обзор нотаций для описания бизнес-процессов, их характеристик и применения Классические нотации: Basic FlowChart, Cross Functional FlowChart, IDEF0, IDEF3, DFD. Нотации ARIS: VACD, eEPC, Function Tree и др. Нотация BPMN 4. Управление бизнес-процессами в банке Планирование бизнес-процессов Обеспечение эффективного выполнения бизнес-процессов Контроль бизнес-процессов 5. Методы аудита, анализа и оптимизации бизнес-процессов Функционально-стоимостной анализ и имитационное моделирование Анализ бизнес-логики процессов Анализ причин-следствий Анализ матрицы распределения ответственности в процессах Другие современные методы анализа бизнес-процессов 6. Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка Структура, значение и применение Примеры моделей (технологических карт) в различных нотациях и регламентов банковских бизнес-процессов: кредитование ФЛ и ЮЛ, депозиты, обслуживание расчетных счетов, пластиковые карты и зарплатные проекты, валютный контроль, дистанционное банковское обслуживание (Клиент-Банк) и др. 7. Программные продукты бизнес-моделирования (ARIS, Business Studio, Microsoft Visio и др.) Сравнительный анализ программных продуктов, их преимущества и недостатки Функции программных продуктов применительно к методикам и проектам формализации и совершенствования деятельности банка, решению управленческих задач Примеры и результаты использования программных продуктов бизнес-моделирования в банках

1. Основные понятия и стандарты менеджмента качества 1. Основные понятия и стандарты менеджмента качества Понятие и категории качества. Значение стандартизации и менеджмента качества для банков Понятие Системы менеджмента качества (СМК), ее применение в банках. Экономический эффект от внедрения СМК. Обзор стандартов серии ISO 9000 Обзор стандартов качества от Ассоциации Российских Банков (АРБ). Интеграция стандартов АРБ и ISO 9000. Анализ и меры преодоления проблем и рисков при разработке СМК 2. Архитектура системы менеджмента качества банка Основные компоненты СМК и их взаимосвязь Документация СМК: концепция стандартизации и качества, политика в области качества, руководство по качеству, стандарты качества, формы документов СМК. Бизнес-процессы СМК: основные и вспомогательные бизнес-процессы банка, обязательные процедуры СМК. Цели, показатели и требования в области качества. Организационная структура СМК: распределение ответственности в СМК и бизнес-процессах банка в целом. Оргструктура и регламентирующие документы службы качества. 3. Типовая система менеджмента качества банка

4. Методика построения СМК по стандартам ISO 9000 в банке 4. Методика построения СМК по стандартам ISO 9000 в банке Подготовка и планирование проекта, оценочный аудит СМК Приведение СМК банка к требованиям ISO 9000. Описание бизнес-процессов банка, разработка требований и показателей качества для банковских бизнес-процессов и продуктов, разработка нормативных документов СМК, стандартов процессов, обязательных процедур СМК, доведение до сотрудников Внутренний и внешний аудит, организация сертификации 5. Функционирование СМК банка Планирование и построение СМК Управление каждым процессом СМК Внутренний аудит СМК Анализ СМК со стороны руководства банка 6. Качество обслуживания клиентов в банке 7. Программные продукты бизнес-моделирования Автоматизация разработки и функционирования системы менеджмента качества в банке, решение практических задач. Обзор программных продуктов бизнес-моделирования (ARIS, Business Studio, Microsoft Visio) и их функциональности в области СМК Механизмы автоматизированной разработки документации СМК

1. Основы бизнес-инжиниринга и организационного развития в банке 1. Основы бизнес-инжиниринга и организационного развития в банке Основные понятия бизнес-инжиниринга, бизнес-моделирования и организационного развития Основные системы управления и бизнес-модели банка, интегрированная система менеджмента (ИСМ) Подразделения банка, участвующие в проектах и задачах бизнес-инжиниринга, их взаимодействие. Организационная диагностика, технологии и примеры. Описание методик и инструментов, необходимых для работы бизнес-аналитику, специалисту по организационному развитию 2. Стратегическое управление и сбалансированная система показателей BSC / KPI в банке Архитектура системы стратегического управления (ССУ) и функции подразделений банка Основные понятия и компоненты сбалансированной системы показателей (ССП, BSC / KPI) банка Методика стратегического управления банком, организация проекта по разработке ССУ и ССП Методы стратегического анализа Разработка стратегической концепции (видение, миссия, политика в области качества), примеры Разработка стратегий, примеры стратегий банков для периодов нестабильности в экономике (кризисов), для периодов развития Разработка стратегических и счётных карт BSC / KPI банка, примеры (Розничный бизнес, Корпоративный бизнес, Private Banking и др.) Разработка проектов и программ для достижения стратегических целей банка, примеры Каскадирование (детализация) стратегии на бизнес-направления, бизнес-процессы, подразделения и должности. Примеры бизнес-процессов (кредитование, дистанционное банковское обслуживание, развитие сети терминалов самообслуживания и др.). Обзор методов реализации стратегии банка 3. Управление бизнес-процессами и методология в банке Процессный подход: основные понятия, значение, практическое применение моделей процессов Архитектура системы управления бизнес-процессами банка и примеры компонентов: дерево, модели, показатели KPI и «владельцы» бизнес-процессов, организационная структура и функционал подразделения и рабочих групп по описанию и управлению бизнес-процессами в банке, основные нормативные документы, матрица распределения ответственности в бизнес-процессах. Корпоративный Навигатор банка (электронная база знаний по процессам и деятельности банка) Методика и нотации описания бизнес-процессов банка. Методы управления бизнес-процессами: планирование, реализация, контроль и регулирование, анализ и оптимизация. Автоматизированное формирование регламентов бизнес-процессов и обеспечение их выполнения сотрудниками банка

4. Управление качеством и современные стандарты качества в банке 4. Управление качеством и современные стандарты качества в банке Основные понятия, принципы и значение системы менеджмента качества (СМК) Обзор стандартов серии ISO 9000 и стандартов качества от Ассоциации Российских Банков (АРБ) Реализация требований стандарта ISO 9001:2008 в банках Архитектура СМК банка и примеры основных компонентов: документация СМК (политика в области качества, руководство по качеству, записи и формы документов), бизнес-процессы и обязательные процедуры, требования в области качества, организационная структура СМК и организация работы службы качества. Методика построения СМК банка по стандартам ISO 9000 Организация функционирования СМК в банке: планирование и построение СМК, управление каждым процессом СМК, внутренний аудит СМК, анализ СМК со стороны руководства банка Стандарт качества обслуживания Клиентов в банке 5. Управление проектами в банке Основные понятия управления проектами, примеры проектов развития банка Стандарты по управлению проектами, PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Организационная структура, проектные группы и распределение функций по управлению проектами Методика управления проектами в банке, примеры планирования проектов (в различных форматах) Оценка готовности банка для реализации проектов развития, выполнение подготовительных задач Анализ причин неэффективности выполнения проектов Автоматизация управления проектами 6. Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка Структура и содержание бизнес-модели банка, примеры входящих в неё документов, моделей, справочников и других материалов Способы внедрения и использования бизнес-модели банка Ценность бизнес-модели для банков и решаемые задачи 7. Программные продукты бизнес-моделирования (ARIS, Business Studio, MS Visio и др.) Сравнительный анализ программных продуктов, их преимущества и недостатки Функции программных продуктов применительно к методикам и проектам формализации и совершенствования деятельности банка, решению управленческих задач Примеры и результаты использования программных продуктов бизнес-моделирования в банках

Исаев Роман Исаев Роман Эксперт по бизнес-инжинирингу и управлению в банковской сфере. Член Координационного комитета Ассоциации Российских Банков по стандартам качества банковской деятельности. Имеет более 30 публикаций в научно-практических журналах и Интернет-изданиях. Автор книг «Бизнес-инжиниринг и управление в коммерческом банке», «Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг», «Секреты успешных банков». Автор и разработчик электронных информационно-практических решений, которые на протяжении многих лет активно внедряются и используются в банках России и СНГ. Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка Типовая система менеджмента качества (СМК - ISO 9000) коммерческого банка Автор и ведущий семинаров-практикумов. Руководитель банковских проектов.