Презентация на тему: Служба риск менеджмента в компании ОАО Аэрофлот

ОАО «АЭРОФЛОТ – РОССИЙСКИЕ АВИАЛИНИИ» СЛУЖБА РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА В КОМПАНИИ: НЕОБХОДИМОСТЬ ИЛИ МОДА? Подготовлено для 2-й ежегодной конференции «Управление рисками промышленных предприятий и банков» Секция 2. «Промышленные риски и страхование» Александр Кирин Менеджер по оценке рисков Департамент управления рисками и страхования ОАО «Аэрофлот – Российские авиалинии» 12-13 октября, 2005

СОДЕРЖАНИЕ ОАО «АЭРОФЛОТ - РОССИЙСКИЕ АВИАЛИНИИ»: ДЕПАРТАМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ И СТРАХОВАНИЯ РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ: ОТ СТРАХОВАНИЯ К ERM КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ: ПОЛИТИКА, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, ПРОЦЕДУРЫ, СИСТЕМЫ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ СЛУЖБЫ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА В КОМПАНИИ: КОМУ ЭТО НУЖНО И ЧТО ЭТО ДАЕТ? ПРИОРИТЕТЫ В РАБОТЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ: ПО ПУТИ БЫСТРЫХ ПОБЕД

ОАО «АЭРОФЛОТ – РОССИЙСКИЕ АВИАЛИНИИ» Компания основана в 1923 году Среднесписочная численность персонала в 2004 году 14.737 чел. Парк на конец 2004 года состоял из 87 воздушных судов, из них 27 – иностранного производства В 2004 году Аэрофлот выполнял полеты по 94 маршрутам, из которых 10 – в пункты СНГ и Балтии, 26 – на территории России Крупнейшая российская авиакомпания контролирует порядка 11% внутреннего и 39% международного рынка авиаперевозок России В 2004 году Аэрофлот перевез 6,6 млн. пассажиров Входит в список 25 ведущих авиакомпаний мира по финансовым показателям (по версии ATW) Чистая прибыль за 2004 год составила 6,3 млрд. руб. (219 млн. долл. США) Базовый аэропорт Шереметьево 1 и 2, к 2007 году компания планирует построить собственный терминал 51% акций принадлежит государству, 30% - Национальной Резервной Корпорации, 10% - контролирует менеджмент компании

ДЕПАРТАМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ И СТРАХОВАНИЯ Осознание растущих рисков в бизнес-окружении компании на международном и внутреннем рынке авиаперевозок, а также рост ответственности менеджмента компании, привел к созданию в 2000 году департамента управления рисками и страхования (ДРМ) С момента своего создания ДРМ входит в финансовый блок, но работает со всеми структурными подразделениями авиакомпании Основные задачи и функции, структура и руководство департамента, права и обязанности, а также ответственность директора департамента определены и утверждены в соответствующих положениях и должностных инструкциях Структура ДРМ включает в себя: группу оценки рисков, отдел учета, контроля, прогноза и мониторинга рисков, отдел организации финансирования рисков и страхования, менеджеров по оценке рисков По отдельным рискам работа департамента ведется в рамках профильных комитетов и рабочих групп, ежегодно «Отчет об управлении рисками Общества» рассматривается на Правлении и Совете директоров авиакомпании Штатная численность ДРМ 10 человек

РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ: ОТ СТРАХОВАНИЯ К ERM

РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ:ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАХОВАНИЯ Страхование не покрывает ошибок в бизнес-процессах компании Страхование нацелено на покрытие крупных убытков компании и соответствие требованиям российского и международного законодательства, партнеров компании Страховые программы не являются универсальным методом покрытия рисков и их эффективность предполагает наличие в компании внутренних процедур контроля над рисками

РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ:ОТ СТРАХОВАНИЯ К РИСК-МЕНЕДЖМЕНТУ Общая методология работы с рисками включает три этапа: выявление и оценка риска выбор метода воздействия на риск, принятие решения и воздействие на риск контроль результатов и корректировка действий (при необходимости) Дифференцированное распределение функции управления выявленными рисками по подразделениям компании

РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ:СИСТЕМА КОМПЛЕКСНОГО УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ Система комплексного управления рисками (ERM), обеспечивает: Бесперебойное и устойчивое функционирование компании на стратегическом и операционном уровне Эффективное распределения капитала внутри компании и снижение стоимости привлечения капитала при реализации крупных проектов Повышение доверия кредиторов и инвесторов, позитивная оценка компании внешними контрагентами

КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ (RM)

ПОЛИТИКА RM Четко сформулированные цели и задачи управления рисками в компании Определение общего подхода к рискам, толерантности рисков и лимитов по отдельным рискам Описание функциональных обязанностей по управлению рисками Создание перечня инструментов, используемых для покрытия рисков Сформированная философия управления рисками компании

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА RM Выбор модели управления рисками: централизованная или децентрализованная Выбор управляющих органов по управлению рисками Выбор организационной структуры подразделения по управлению рисками

ПРОЦЕДУРЫ RM Детализированные «правила» работы с рисками Методики оценки рисков Регламенты взаимодействия подразделений компании при управлении рисками Регламенты отчетности по рискам

СИСТЕМЫ RM Базы данных Системы по оценке рисков и моделированию ситуаций Системы обмена информацией внутри компании Информация специализированных компаний

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ СЛУЖБЫ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА В КОМПАНИИ Координация работы служб внутреннего аудита, внешних аудиторов, консультантов и подразделения риск- менеджмента по ключевым рискам Информация о финансовых и операционных результатах, стратегии и управлении ключевыми рисками Выявление и оценка рисков, подготовка решений для top-менеджмента о воздействии на риски Работа в рамках комитета по аудиту по управлению ключевыми рисками компании

КОМУ ЭТО НУЖНО И ЧТО ЭТО ДАЕТ? Акционеры – создание дополнительной стоимости компании, уверенность в стабильности и предсказуемости денежных потоков и результатов деятельности компании Инвесторы – снижение рисков банкротства и восприятие компании как надежного и эффективного инструмента вложения денежных средств Менеджмент – дополнительный инструмент контроля над деятельностью компании и уверенность в отсутствии излишнего риска при принятии управленческих решений Персонал – уверенность в стабильности работы компании и отсутствии угроз, которые через дестабилизацию компании могут отразиться персонально на них

ПРИОРИТЕТЫ В РАБОТЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ: ПО ПУТИ БЫСТРЫХ ПОБЕД Увеличение доли нефинансового покрытия рисков за счет предупредительных мероприятий и/или дособытийного финансирования в процессах управления рисками Детальная регламентация и стандартизация процедур работы с рисками, создание готовых управленческих решений Учет и количественная оценка бизнес решений компании с точки зрения компенсации потенциальных убытков, а не получения потенциальных доходов Информирование персонала компании о выявленных и потенциальных рисках в работе, информационная открытость по отношению к партнерам компании, клиентам, СМИ

ВОПРОСЫ И ЗАДАЧИ СЛУЖБА РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА: НЕОБХОДИМОСТЬ ИЛИ МОДА? УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

КОНТАКТЫ Александр Кирин Менеджер по оценке рисков Департамент управления рисками и страхования ОАО «Аэрофлот – Российские авиалинии» Россия, 125167, Москва, Ленинградский проспект, д.37, корп.9 Тел./факс: +7 095 155 6785 +7 095 903 9206 E-mail: [email protected] Alexander Kirin Risk Manager Risk Management & Insurance Department Aeroflot – Russian Airlines, JSC 37, bld. 9, Leningradsky prospect, Moscow, 125167, Russia Tel./fax: +7 095 155 6785 +7 095 903 9206 E–mail: [email protected]