Презентация на тему: Стратегический анализ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Назначение стратегического анализа Основной целью стратегического анализа является формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих в конечном итоге выбор стратегии, т.е. поиск факторов стратегического успеха компании. Задачи: Понять связь между ролью стратегического лидера и окружающей средой Определить компоненты окружающей среды Оценить эффективность фирмы в управлении, мониторинге и отклике на окружающую среду Выявить факторы конкурентоспособности

Стратегический анализ Анализ факторов макросреды Отраслевой конкурентный анализ Анализ конкурентоспособности фирмы Анализ конкурентоспособности продукции

Факторы, влияющие на формирование стратегии

Анализ факторов макросреды STEP-анализ факторов макросреды фирмы «детерминанты» национального ромба Цепочка создания ценности

Характеристика этапов стратегического анализа

Условные обозначения ЖЦИзд, ЖЦТов, ЖЦТех, ЖЦОрг, ЖЦОтр - схемы жизненных циклов изделий, товаров, технологий,  организации, отрасли. БФР - Бизнес-процессы продуктов - Функции по стадиям жизненного цикла - Ресурсы для исполнения функций. СХЦ - выделение стратегических хозяйственных центров (Бизнес-единиц, Стратегических производственных единиц). График Портера "рентабельность - относительная доля рынка фирмы".  БКГ - Бостонская Консалтинговая Группа. Матрица GE- матрица "Дженерал Электрик - МакКинси" ("конкурентный статус фирмы - привлекательность рынка". КП - конкурентные преимущества.

Влияние факторов макросреды на организации

Влияние факторов макросреды на организации

Влияние факторов макросреды на организации

Влияние факторов макросреды на организации

Влияние факторов макросреды на организации

Влияние факторов макросреды на организации

Пример влияния факторов внешней среды

Основные направления STEP- анализа

«Детерминанты» национального ромба

Позиция страны в факторах производства рабочая сила (достаточность, квалификация, стоимость) физические ресурсы (ископаемые, земля, вода, источники энергии,, климатические условия, географическое положение страны) – количество, качество, доступность , стоимость технические условия, ресурс знаний (сумма научной, технической, рыночной информации в данной стране капитал - денежные ресурсы - это количество и стоимость капитала, который может быть пущен на финансирование отрасли. Инфраструктура ( тип, качество инфраструктуры и плата за ее использование – транспорт, склады, система связи, почтовые услуги, перевод платежей в пределах страны и за ее пределами; жилой фонд, учреждения культуры и др.

Состояние спроса соотношение спроса-предложения объем и характер внутреннего спроса требовательность к характеристикам продукции взаимодействие с потребителями

Родственные и поддерживающие отрасли (кластеры) наличие всех или большинства звеньев цепочки создания ценности эффективность взаимодействия

Контекст для стратегии соперничества (меры государственного регулирования, предпринимаемые для благоприятного функционирования предприятий отрасли) - инвестиционная политика - кредитная политика - налоги - тарифно-таможенное регулирование - поддержка малого и среднего предпринимательства - среднеотраслевая норма прибыли - неплатежи, инфляция, экономическая нестабильность - лицензирование, квотирование - порядок регистрации предприятий - порядок землеотвода, предоставления производственных помещений

Основные направления анализа микросреды

Основные направления анализа микросреды

Основные направления анализа микросреды

Теория Цепочки добавленной стоимости по Майклу Портеру

Теория Цепочки добавленной стоимости Деятельность каждого предприятия или структурного подразделения – это часть общей цепочки видов экономической деятельности, создающей ценность. В цепочке раскрываются функции участников во взаимоотношениях с внешней средой – преобразование потока входящих ресурсов в ценность для потребителя. Общая цепочка ценностей для любого предприятия – уникальна. Со стратегической точки зрения концепция цепочки ценностей, предполагает, по крайней мере, четыре направления увеличения прибыли: связь с поставщиками, связь с потребителями, технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия, связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.

Цепочка ценностей в бумажной промышленности

Цепочка создания стоимости в процессе переработки древесины

Возрастание ценности бизнеса

Цепочка создания ценности(стоимости) Анализ цепочек создания стоимости является важным методом для оценки конкурентоспособности компании (отрасли). Ключевое воздействие на конкурентоспособность оказывают, с одной стороны, особенности конкретной цепочки, с другой стороны – положение рассматриваемой компании в цепочке. Анализ цепочки создания стоимости позволяет получить информацию о том, где в цепочке может быть увеличена ценность для потребителя и где может быть уменьшена себестоимость.

Методология использования цепочки ценностей Построение цепочки ценностей данной отрасли и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки. Установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности. Создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей.

Теория Цепочки добавленной стоимости Использование современных информационных технологий позволяет компании одновременно с повышением уровня обслуживания сокращать необходимые при этом затраты. В то же время, как традиционный подход построен на том, что более высокие уровни обслуживания потребителей стоят дороже. Для получения высоких показателей деятельности на уровне компаний мирового класса и одновременно максимальной ценности для акционеров, компаниям необходимо внедрять у себя информационную систему управления цепочками создания ценности, с помощью которой эффективно использовать затраты, доходы и капитал.

Позиция компании в цепочке создания стоимости В разных отраслях производства прибыль концентрируется в отдельных частях цепочки создания стоимости и совершенно отсутствует в других. Так, например, при производстве персональных компьютеров прибыль сконцентрирована в микропроцессорах и программном обеспечении. В химической промышленности она сконцентрирована в производстве, а не в дистрибуции. В потребительских товарах, наоборот – в дистрибуции, а не в производстве. В автомобильной промышленности прибыльность выше в финансовом и сервисном облуживании, чем в сборке или дистрибуции.

Цепочка увеличения ценности для индустрии развлечений

Упрощенная цепочка увеличения ценности для отрасли физического распространения товара

. Цепочка увеличения ценности в отрасли производства напольных покрытий в Великобритании

Цепочка увеличения ценности в отрасли туризма

Позиция компании в цепочке создания стоимости Любая компания стремится занять место в тех звеньях цепочки создания стоимости, где прибыльность выше, или найти варианты для компенсации потери прибыли в цепочках создания стоимости за счет приобретения дополнительных ключевых компетенций. Для этого компаниям необходимо выявить ключевые факторы успеха, которые определяют успех в данной отрасли или на данном рынке. Анализ ресурсов и компетенций компании позволяет определить состав ключевых компетенций компании, т.е. то, что она делает лучше всего и лучше своих конкурентов. Совпадение ключевых факторов успеха выбранной отрасли и ключевых компетенций компании приводит к возникновению конкурентного преимущества. В этом случае роль и место компании в цепочке создания стоимости становится ключевой (определяющей ценность продукта для конечного покупателя). Если компания не располагает необходимыми компетенциями, критичными для выбранной отрасли или рынка (либо эти компетенции не достаточно развиты), то компании необходимо приобрести отсутствующие или развить несовершенные компетенции на данный момент времени.

Оценка ключевых факторов успеха ЛПК

Направления бизнеса ЛПК — стратегическое позиционирование

Стратегиями, которые обсуждаются топ-менеджерами и владельцами бизнеса, могут быть следующие: -если бизнес приближается к границе убыточной зоны, необходимо уходить из него, так как он неконкурентоспособен, -договариваться с участниками цепочки создания стоимости о снижении величины постоянных расходов, -внедрять ресурсосберегающие технологии, инвестируя средства.   Этот анализ позволяет выявить пороги выживаемости бизнеса, установить количественные значения, определяющие последствия, например, увеличения расходов на закупки первичного сырья на 10%. Таким образом можно дать ответ на вопрос, за счет каких факторов и насколько можно увеличить доходность в ЦЦС

Варианты приобретения компетенций – Наработка (создание) компетенций внутри самой компании (например, путем найма нужных специалистов, обучения персонала, покупки необходимого оборудования и т.д.). – Приобретение компетенций за счет поглощения другой компанией, владеющей необходимыми компетенциями. – Приобретение компетенций за счет создания альянсов с другими компаниями, владеющими необходимыми компетенциями. – Аутсорсинг – заключение соглашения со сторонней компанией на предоставление ею услуг (необходимых компетенций) за плату.

Конкурентное преимущество По Майклу Портеру устойчивое конкурентное преимущество у компании возникает в случае, когда ее ключевые компетенции совпадают с ключевыми факторами успеха тех рынков, на которых эта компания конкурирует. Совпадение ключевых компетенций компании ключевым факторам успеха показывает изучение отрасли и рынка, на которых компания конкурирует, используя метод «сегментации» (группирование отрасли и рынка на меньшие подгруппы): –вертикальная сегментация, т.е. группировка участников в зависимости от их положения в цепочке создания стоимости (распределение фондов прибыли) в отрасли. – горизонтальная сегментация (рыночная сегментация), т.е. группировка участников в зависимости от характеристик покупателей и продуктов в данной отрасли

Анализ цепочки создания ценности Целью анализа ценностной цепочки является поиск возможных путей улучшения результатов отдельных видов деятельности и взаимодействия между ними, для чего ее сравнивают с ценностной цепочкой конкурентов В результате определяют преимущества и недостатки альтернативных вариантов наличия и размещения видов деятельности. По результатам анализа вертикальной и горизонтальной сегментации отрасли и рынков компании принимают решения о вариантах приобретения необходимых ключевых компетенций. Так, например, одним из вариантов приобретения компетенций может быть: – создание альянсов на горизонтальном уровне с целью оценки конкурентов и расширения спектра услуг для потребителей продукции (альянсы с логистическими и транспортными компаниями, информационными и т.д.); – создание альянсов на вертикальном уровне с целью повышения ценности продукта для конечного покупателя (приближение к звеньям в цепочке создания стоимости, где прибыльность выше).

Сравнение звеньев в «цепочке ценностей» (пример)

Основными вопросами при анализе издержек в различных звеньях «цепочки создания ценности» являются:  как затраты на один вид деятельности влияют на другие виды? можно ли изменить последовательность видов деятельности в цепочке, чтобы снизить издержки?

Возможные действия по результатам анализа цепочки создания ценности (Пример) Анализ цепочки создания ценности выявил, что в компании: А. Сравнительно высокая стоимость сырья. Возможные действия:  Обсудить с поставщиками выгодные для нашей компании цены; Помочь поставщикам снизить издержки, например, за счет установки нового оборудования, предоставления целевых кредитов или внедрения новых технологий управления; Организовать более тесную связь между цепочкой поставщиков и нашей цепочкой за счет подключения их к нашей внутренней информационной системе, чтобы поставщик мог заранее планировать свои поставки и тем самым сократить свои затраты и, как следствие, цены; Попробовать использовать более дешевые товары-заменители; Организовать интеграцию «назад», создав подразделение внутри компании, которое бы поставляло тот же продукт/услугу.  Б. Сравнительно высокая стоимость сбыта. Возможные действия:  Заставить дистрибьюторов продукции данной фирмы снизить свою маржу и тем самым поднять ее часть прибыли; Организовать более тесную связь между стоимостной цепочкой фирмы и цепочкой продавцов, например, с помощью организации заказов через Интернет. Провести интеграцию «вперед», приобретя или организовав свою собственную сбытовую сеть.  Выбрать более дешевые альтернативные каналы сбыта. В. Избыточно высокие затраты на стадии производства. Возможные действия:  Сократить бюджет, рационализировать производственные операции, оптимизировав внутренние бизнес-процессы; Улучшить методы работы и технологический процесс, установив новое оборудование и внедряя новые технологии; Убрать этапы с высокими издержками, упростить дизайн товара (операции, совершаемые на этих этапах могут не быть важными для потребителя. ; Переместить производство в другие регионы, с более низкими налогами, заработной платой и другими затратами; Инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии; Привлечь подрядчиков, т.к. Вполне возможно, что они сделают это гораздо дешевле.

Управление цепочкой Как правило, эту функцию выполняет ключевая компания, которая задает пропорции распределения созданной добавленной стоимости между участниками цепочки. Чем более жесткие инструменты управления используются в цепочке, тем выше масштабы перераспределения добавленной стоимости. Так, например, российская трубная промышленность представляет пример цепочки, управляемой производителем, и более конкретно – поставщиками сырья и материалов. Основная доля добавленной стоимости перераспределяется в его пользу. В свою очередь, характер управления зависит от уровня барьеров входа на различных этапах цепочки. В этом контексте существенно меняется понимание конкурентоспособности: оно включает не только конкурентоспособность продукта, но «конкурентоспособность» места в цепочке. При модернизации участников цепочки, например при использовании электронной коммерции, повышается конкурентоспособность данной компании в рамках данного места в цепочке, изменяется место компании в цепочке и изменяется сама цепочка.

Управление цепочкой (пример) При вертикальной сегментации автомобильной индустрии наиболее прибыльным звеном в цепочке создания ценности являются автокредитование, лизинг, страхование. Потом – автосервис и продажа запчастей. Производство и дистрибуция в цепочке создания ценности занимают по прибыльности самое низкое место. Именно поэтому дилеры автомобилей, как правило, вместе с продажами автомобилей предоставляют сервис по гарантийному и техническому обслуживанию автомобилей. Кроме того, дилеры в своих автосервисах продают запчасти. Таким образом, только производители автомобилей оказываются в зоне цепочки создания ценности с низким уровнем прибыльности. Поэтому многие зарубежные автомобильные концерны стали активно создавать собственные дилеровские сети по продаже автомобилей и оказанию автосервисных услуг, включая продажу запчастей, или выкупать уже созданные. Так, например, поступили автомобильные концерны Hyundai и Mitsubishi. Причем многие дилеровские сети создаются в форме различных альянсов. Более того, такие концерны, как Toyota, BMW, Renault, GM, DaimlerChrysler, объявили о создании собственных финансовых структур в России для осуществления автокредитования и лизинга.

Управление цепочкой (пример) Coca-Cola – одной из самых успешных компаний в мире. Коэффициент Р/Е (Коэффициент цена/прибыль – отношение текущей цены акции к прибыли на акцию за год – показывает, за сколько лет окупится покупка акции по текущей цене) намного превышает уровни всех других игроков в этом секторе, а компания считается одним из самых дорогих предприятий любого вида и любой отрасли. Хотя доходы непосредственно самой компании составляют всего $20 млрд в год, а продажи напитков Coca-Cola превышают $200 млрд в год. Корпорация Coca-Cola руководит огромной и сложной сетью связанных между собой предприятий, которые работают ради достижения высокой доходности и глобального оборота в $200 млрд. Все процессы производства, розлива, продажи и доставки Coca-Cola поручает третьим сторонам, контроль над которыми осуществляется с помощью хитроумной системы перекрестного владения созданных корпорацией альянсов. Степень вовлеченности корпорации Coca-Cola в альянсы с партнерами соответствует самому прибыльному месту в цепочке создания стоимости. Более того, корпорация надолго заняла место ключевой компании,определяющей ценность продукта для конечного покупателя.

Управление цепочкой (пример Nike ухитряется доминировать на рынке спортивной обуви, хотя непосредственно сама компания только разрабатывает дизайн и осуществляет сбыт, т. е. занимается не капиталоемкими видами деятельности, в то же время контролируя заграничную сеть дешевых поставщиков, которой не владеет. Dell Computer доминирует на рынке персональных компьютеров, поставляемых юридическим лицам; непосредственно компания Dell занимается розничной торговлей, но также является "дирижером" фрагментированной цепочки поставки компьютеров, производимых на заказ.

Управление цепочкой (пример Классическим примером доминирования на ключевом уровне бизнеса является Microsoft в области операционных систем для персональных компьютеров. В 1980 г. IBM предоставила Microsoft эксклюзивное право писать компьютерные программы для персональных компьютеров фирмы. Когда DOS (операционная система Microsoft) и IBM установили очевидное лидерство, им суждено было дальше работать вместе из-за издержек, связанных с переходом с одной системы на другую (эффект сети). Но "открытая архитектура", принятая для увеличения размера сети, означала, что Microsoft выигрывала гораздо больше, чем IBM - при продаже аналогов IBM не получает никакой выгоды, а Microsoft получает. Microsoft "снимает сливки" с огромной по размерам стоимости во всей цепочке, несмотря на то, что ее затраты связаны только с одной частью этой цепочки. Существование единых стандартов в программном обеспечении создает большой рынок, стимулирует больший объем инвестиций со стороны компаний, разрабатывающих приложения компьютерных программ, и производителей чипов, которые входят в персональные компьютеры. В результате, "Windows" косвенным образом, но очень существенно снизила цену самих персональных компьютеров. Практически монопольное положение Microsoft в структуре затрат на персональные компьютеры, в которой на долю "Windows" приходится только около 2%, делает производство персональных компьютеров - составляющее примерно 75% себестоимости - областью с жесткой конкуренцией. Результатом является то, что рынок еще больше расширяется. Это прекрасно для потребителя, прекрасно для Microsoft, и не столь прекрасно для IBM и ее конкурентов. Microsoft, не без помощи IBM, стала "тепленьким местечком" в цепочке создания стоимости.

Изменения в сущности конкурентного преимущества Наибольшую значимость представляют: определение "теплых местечек" в цепочки создания стоимости; состязание за доминирование в "тепленьком местечке"; установление стандартов доминирования; развитие навыков "дирижирования"; борьба с конкурирующими "дирижерами"; борьба с "оркестрантами"; возросшая опасность того, что конкурентное преимущество является временным; необходимость найти новую границу создания ценности для покупателя; появление нового типа игроков: "навигаторов".

Определение "теплых местечек" в цепочке создания стоимости   "Теплым местечкам" присущи следующие характеристики: они обладают наибольшей ценностью для покупателей, и, особенно, это касается ходовых товаров для конечных потребителей; они получают выгоду от эффектов сети в большей степени, чем другие участники цепочки создания стоимости; конкуренты на этом уровне цепочки должны быть немногочисленными и/или у них должно отсутствовать некое конкурентное преимущество, или же их можно отнести к конкурентам более низкого уровня - их брэнды, технология, репутация, сервис, финансовая сила или другие ключевые факторы успеха должны быть более низкими; они представляют собой хорошие позиции для того, чтобы "дирижировать" другими: на других уровнях цепочки создания стоимости действует множество конкурирующих игроков, обладающих сравнительно незначительной рыночной силой.

Показатели эффективности французской компании DALKIA.

Схема бизнес-процесса.

Теория «Цепочки добавленной стоимости» по Майклу Портеру Кластерный подход в развитии отдельных отраслей экономики был разработан и внедрен профессором Гарвардского университета Майклом Портером. Ему принадлежит теория конкурентных преимуществ, суть которой состоит в том, что любая страна располагает только ей присущим набором преимуществ, например, как: уровень производительности труда качество трудовых ресурсов качество производимых товаров и услуг искусство управления

Основные направления развития Основные направления развития кластерных инициатив  с использованием теории Майкла Портера

Понятие «кластер» Кластер – это термин, описывающий группы компаний, университетов, и других институтов в определенной отрасли промышленности, которые сконцентрированы в одном географическом регионе. Располагаясь недалеко друг от друга данные компании выигрывают от сопутствующего экономического эффекта, который позволяет им создавать более высокую стоимость для своих конечных потребителей, нежели компании изолированные друг от друга.

Понятие кластера Сluster (англ) буквально — «расти вместе». Кластер - скопление, концентрация Кластер представляет собой группу географически соседствующих взаимосвязанных компаний и связанных с ними организаций, действующих в определенных сферах, характеризующихся общностью деятельности и взаимодополняющих друг друга, объединяет в себе всех участников цепочки добавленных стоимостей - от сырья до конечной продукции, родственные и поддерживающие отрасли, и другие институты, связанные с этой отраслью. Кластер – это устойчивое территориально - отраслевое партнерство, объединенное инновационной программой внедрения передовых производственных, инжиниринговых и управленческих технологий с целью повышения конкурентоспособности участников кластера.

Понятие «кластер»

Кластер

Понятие кластера Цель кластера - это удачное использование местных особенностей для создания и повышения конкурентоспособности регионов. Задачи кластера будут соответствовать целям предприятий-участников. Состав участников: сети производителей, поставщиков, потребителей, промышленная инфраструктура, НИИ, консалтинговые фирмы, которые взаимосвязаны в процессе создания и экспорта продукции. Содержание этапов развития кластера, цели и состав участников уточняется при формировании каждой новой модели кластера. Кластер может быть создан практически в любой отрасли экономики. Например, производство хлопка, хлопчатобумажные комбинаты, текстильные предприятия, научные организации, работающие в этой области, и вузы, выпускающие специалистов этого профиля.

Мировые примеры кластерного развития В экономически развитых странах мира политика кластеризации при активной государственной поддержке проводится с начала 90-х годов Мировой опыт развития кластерных систем показывает, что они дают значительный импульс региональному развитию, а также развитию малого и среднего бизнеса.

Преимущества кластеров

Мировые примеры кластерного развития

Мировые примеры кластерного развития Винодельческий кластер, Калифорния, США

Мировые примеры кластерного развития Силиконовая долина в США Впервые название Силиконовая долина было использовано в 1971 году журналистом Доном Хофлером для обозначения региона вблизи города Пало Альто. До середины XX века этот регион на севере Калифорнии знали в основном благодаря выращиваемым там абрикосам и грецким орехам. Сегодня это один из крупнейших в мире центров развития высоких технологий и инноваций. Территория Стенфордского промышленного парка включает в себя тридцать городов и часть четырех графств-районов, вмещает штаб-квартиры более 7000 технологически высокоразвитых компаний, предоставляет 1,35 миллиона рабочих мест.

Мировые примеры кластерного развития Финляндия, компания «NOKIA» В 1920 году три компании: Nokia Corporation (производство бумаги), Finnish Rubber Works (производство резиновых изделий) и Finnish Cable Works (производство электрокабеля) вошли в коалицию, сформировав Nokia Group. Ее расцвет начался в 1992 году, когда она распродала часть своих компаний и начала специализироваться на выпуске сотовых телефонов. Тогда она выпускала 50 миллионов комплектов в год, в 1999 году объем продаж вырос в пять раз, а в 2002 году достиг 1 миллиарда комплектов.

Структура кластера технических тканей на основе синтетических волокон

Мировые примеры кластерного развития Индия. Индустрия моторных масел в Раджкопе. Этот бизнес руководится группой людей состоящей из членов семьи, являющихся собственниками различных компаний в одной и той же индустрии. Большинство предпринимателей вовлеченных в мануфактурный бизнес моторных масел выходцы из одной и той же касты и имеют почти одно и тоже семейное происхождение, в силу чего они действуют согласно одному типу политики руководства, то есть они чередовали свои ресурсы от сельского хозяйства к настоящему бизнесу.

… Растущие требования к исследованиям и разработкам требуют: постоянно растущего технологического трансфера между высшими и средними специальными учебными заведениями и предприятиями объединения предприятий и интеллигентных предложений сервисных услуг усиленной кооперации между предприятиями и исследова-ний для совместной обработки тем исследований и разрабо-ток между предприятиями и высшими и средними специаль-ными учебными заведениями выдача проектов студентам – долгосрочная привязанность студентов к предприятиям

… растущая потребность в капитале для промежуточных финансирований … растущая конкуренция поставщиков комплектующих на вытеснение с рынка … растущее бремя издержек на поставщиках комплектующих

Противостоять этим тенденциям и быть хорошо подготовленными к ним требует следующего: Ещё более тесная кооперация между предприятиями, но также ещё более сильная междисциплинарная кооперация и объединение в сеть с другими кластерами (пластик, оптика) Межрегиональные кооперации и сетевая работа во всех областях вплоть до международных переплетений и сращиваний Создание надрегиональных кластеров компетенций (приводная техника, электрика и электроника) Первоклассные предложения квалификации и подготовки с развитым ландшафтом высших и средних специальных учебных заведений, а также производственное обучение Высокая гибкость и ярко выраженная активность

ACOD - надрегиональная кластерная инициатива в Восточной Германии ACOD - надрегиональная кластерная инициатива в Восточной Германии Тем самым автомобильные кластеры создают в Восточной Германии базу для кооперации через региональные границы восточногерманских федеральных земель Цель: - сведение воедино инициатив поставщиков с развитием сети поставщиков - развитие общего банка данных компетенций для доступа к новым клиентам - разработка новой продукции - освоение новых рынков путём совместных презентаций на международных ярмарках.