Презентация на тему: Корпоративная культура как эффективный инструмент развития персонала

Основы управления персоналом Тема 9. Корпоративная культура как эффективный инструмент развития персонала Черная И.П., д-р.экон.наук © ВГУЭС

Дополнительная литература Левкин Н. Организационная культура: необходимость систематизации ключевых положений// Проблемы теории и практики управления : международный журнал .2006 .№4 .С. 8-16. Пригожин А. И. Организационная культура и ее преобразование// Общественные науки и современность. 2003 .№5 .С. 12 - 22 . Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб, 2006 Шаталова Н.И. Организационная культура. М., 2007

Корпоративная (организационная) культура это базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение сотрудников организации на рабочем месте.

Составляющие корпоративной культуры

Факторы,влияющие на организационную культуру

Корпоративная культура: основные функции

4. Корпоративная культура и система менеджмента

Ценности и нормы корпоративной культуры

Таблица соответствий типологий корпоративных культур.

Корпоративная культура становится более очевидной в трех ситуациях: Когда в организацию приходят новые сотрудники, они очень восприимчивы к изучению "связей" организации. В дополнение к тому, что они стараются понять, чего от них ждут, работники хотят знать такие факторы, как потенциальные награды за работу, потенциальное продвижение по иерархической лестнице, дисциплинарные процедуры. Новые сотрудники узнают больше из историй, которые они слышат и ситуаций, с которыми они сталкиваются. Корпоративная культура организации становится очевидной, когда в нее попадают новые работники. Когда субкультуры конфликтуют и приписывают стереотипические характеристики друг другу. Конфликт между культурами обеспечивает ясную картину доминантной субкультуры. Являясь меньшинством, члены субкультуры чувствуют себя так, как будто они представляют собой протекционистское общество, которое должно отстаивать свое различие от большинства и защищать своих членов от подавления. То есть, описание одной группы другой и их конфликты могут дать богатую информацию о культуре и о ее субкультурах. Поведение высших менеджеров является третьим индикатором культуры – через свое персональное поведение, выражаемое в том, что они говорят, кого они награждают, какие действия они одобряют; через формальные системы они создают побудительные механизмы, отчетные механизмы, программы оценки.

Ситуация необходимости преобразования организационной культуры

7. Этапы проекта

Этап первый: Диагностика корпоративной культуры: основные направления

Этап второй: создание модели новой корпоративной культуры

Последовательная модель изменения корпоративной культуры.

Корпоративная культура – это набор поддерживаемых организацией основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность действий управленческого звена, структурных единиц и отдельных сотрудников. Корпоративная культура – это набор поддерживаемых организацией основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность действий управленческого звена, структурных единиц и отдельных сотрудников. Ключевые факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры компании: личность руководителя, сфера бизнеса, особенности технологии, нормы и требования среды, этап развития компании.

Разработка Корпоративного Кодекса

Формы и методы работы

Анализ изменений Для успешного формирования и развития корпоративной культуры требуется постоянный анализ результатов работы по следующим направлениям: Отношение сотрудников к компании Удовлетворенность сотрудников работой в компании Соответствие и расхождение в целях и ценностях работников, подразделений и компании Влияние объективных изменений во внешней и внутренней среде на цели и ценности работников, подразделений и компании Появление новых «героев» Обратная связь по внедряемым проектам