Презентация на тему: Организация деятельности системы управления персоналом

Основы управления персоналом Тема 2. Организация деятельности системы управления персоналом Черная И.П., д.э.н., доцент © ВГУЭС

Дополнительная литература Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб., 2007. Мелихов Ю. В., Малуев П. А. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. М., 2008. Рогожин М. Ю. Управление персоналом. М., 2006. Управление персоналом/ Под общ. ред. А.И. Турчинова. М., 2008. Щегорцов В. Служба персонала и эффективность производства // Служба кадров и персонал. — 2004 .— N 2 . Щегорцов, В. Служба персонала : функции и структура // Кадровик. — 2005 .— N 10 .

2.1. Управление персоналом как профессиональная деятельность

2.1. Управление персоналом как профессиональная деятельность Последние годы XX века прошли в атмосфере самых разных революций — сексуальной, информационной, демократической, научно-технической и т.д. Британский социальный историк Г. Перкин увидел их собирательный эффект в профессиональной революции, которая, по его мнению, проводит к образованию в глобальном масштабе профессионального общества. Это третья социальная революция — после неолитической и промышленной, которая имеет глобальные последствия. Однако эта революция наряду с экстенсивными параметрами имеет и интенсивные, которые связаны с глубокими структурными переменами в способах профессионального мышления и деятельности, а также с формами ее социальной организации.

2.1. Управление персоналом как профессиональная деятельность Эпоха Просвещения полностью связана с формированием идеологии особых сообществ как свободных объединений людей либеральных профессий. Это - первая профессиональная революция, и в качестве своего продукта она «произвела» Просвещение и первые буржуазные революции, целью которых являлась адаптация традиционной цивилизации к новым культурным, социальным, экономическим условиям.

2.1. Управление персоналом как профессиональная деятельность Вторая профессиональная революция    инициирована   промышленным  переворотом и связана с формированием массовых профессий. Происходит возвращение к традиционным бюрократизированным, пирамидальным организациям, которые позволяют удерживать массовые профессии в рамках иерархических систем воспроизводства деятельности. Ключевым социокультурным процессом второй профессиональной революции оказывается процесс стандартизации, Форма социальной самоорганизации — профессиональные союзы.

2.1. Управление персоналом как профессиональная деятельность Содержание третьей профессиональной революции может быть символическим образом выражено так: традиционные организации — массовые профессии «внизу», а свободные профессионалы «наверху»; пирамида, которая основанием обращена вниз. Переживаемая революция — это переворачивание пирамиды. Наверх ее могут попадать люди, которые являются транспрофессионалами. Они должны быть готовы свободно, за счет своего мышления и способов организации своей деятельности, работать в различных профессиональных средах.

2.1. Управление персоналом как профессиональная деятельность Ключевая проблема третьей профессиональной революции — профессиональная ресоциализация. Именно эту проблему, создавая разнообразные формы внутренней и внешней подготовки и переподготовки персонала, привлечения через профессиональные сети недостающих специалистов, менеджеры по персоналу должны решать, формируя разнообразные команды — от виртуальных до кросс-дисциплинарных и многофункциональных.

2.1. Управление персоналом как профессиональная деятельность Миссия менеджера по персоналу в современных условиях — находить и выращивать транспрофессионалов, формировать из них разнопрофильные команды и обеспечивать успешное решение ими комплексных проблем. Менеджер по персоналу - транспрофессионал Эффективные формы социальной сорганизации профессиональной деятельности (транспрофессионалы работают в сетевых структурах) — формы организации совместно-творческой деятельности.

2.1. Управление персоналом как профессиональная деятельность Основные принципы совместно-творческой деятельности принцип индивидуального творчества — постоянное развитие способностей каждого индивидуума (через обучение действием, включенностью в системы непрерывного образования и самообразования); принцип социального творчества — разработка и институционализация необходимых для решения стоящих задач социальных структур; принцип культурного творчества — в совместной деятельности на высшие культурные достижения, на инновационные процессы и изобретательство; принцип морального творчества — готовность человека служить моральным образцом другим и самому себе.

2.2. Руководитель и организация управления персоналом

2.2. Руководитель и организация управления персоналом Сетевая структура управления персоналом Сети, в узловых точках которой расположены те или иные функции. В узлах сети находятся люди, которые выполняют эти функции - персонал.

2.2. Руководитель и организация управления персоналом Границы устанавливают критические значения качества выполнения функций. Влияние свойств персонала на надежность и эффективность работы структуры в целом определяется по следующим параметрам: профессионализм, производительность, лояльность, ответственность, коммуникативность, аналитические способности, динамичность, способность работать в коллективе, организаторские способности, инициативность и самостоятельность, творческий подход к работе, устойчивость психики в сложных ситуациях.

2.2. Руководитель и организация управления персоналом Руководитель организации Структурирует управление персоналом. Локализует проблемы по времени и исполнителям (модули менеджмента). Делает работу с персоналом прозрачной и легко контролируемой по результатам.

2.2. Руководитель и организация управления персоналом Руководитель небольшой организации сам или с помощью назначенного им менеджера по персоналу выполняет следующие действия: регулярно проверяет по списку ключевых сотрудников и списку параметров, не появляются ли отклонения, угрожающие надежности работы организации; принимает управляющие решения; отдает распоряжения, обеспечивая выполнение принятых решений; контролирует выполнение ранее отданных распоряжений.

2.2. Руководитель и организация управления персоналом Для крупных организаций и структур описанные действия выполняет менеджер по персоналу. Целесообразно, чтобы проверку и контроль ключевых сотрудников организации (верхний модуль менеджмента) руководитель выполнял лично. Управление всем персоналом достигается за счет построения иерархической сети модульного менеджмента. В этой сети руководитель (управляющий модуль) управляет только ключевыми сотрудниками (управляемые модули), которые являются промежуточными звеньями управления нижестоящими структурами и сотрудниками.

Контроль за деятельностью персонала Система контроля

2.3. Основные подходы к оценке деятельности службы по управлению персоналом

2.3. Основные подходы к оценке деятельности службы по управлению персоналом Ориентированная на результат оценка менеджеров — эффективный инструмент, который обеспечивает динамическую связь между: целями каждого подразделения и организацией в целом; результатами и управлением кадрами; развитием каждого руководителя и руководящего состава в целом.

2.3. Основные подходы к оценке деятельности службы по управлению персоналом Основные требования к службе по управлению персоналом производительность и эффективность; ориентация на услуги и пользователя (потребителя); инновации; гибкость; способность исследовать комплексные системы и управлять решением междепартаментских задач; интернационализация (международных связей).

2.3. Основные подходы к оценке деятельности службы по управлению персоналом

2.3. Основные подходы к оценке деятельности службы по управлению персоналом Группа 1: результаты работы отдела Результаты работы отдела — основа оценки. Неважно, насколько хорош руководитель в целом, единственное, что имеет значение — это приносит ли работа руководителя конкретные результаты, сравнимые с ожиданиями и требованиями, предъявляемыми к рассматриваемому подразделению. Группа 2: управление персоналом Эффективное управление персоналом — средство достижения целей, стоящих перед подразделением. Руководитель может достичь запланированных результатов только через своих починенных. Поэтому оценка того, как руководитель справляется со своими обязанностями по управлению людьми — один из основных элементов оценки руководителей, ориентированной на результат. Группа 3: междепартаментское управление Междепартаментское управление должно обеспечивать координацию и согласованность внутри организации таким образом, чтобы не возникало никаких "феодальных княжеств", самодостаточных в отрицательном смысле этого слова. Такие "феодальные княжества" могут добиваться определенных результатов, но не всегда они вносят вклад в достижение общих целей организации.

Организация развития