Презентация на тему: Бизнес проект

Классификация и конкуренция проектов Классификация и конкуренция проектов Постановка цели Критерии успеха и неудачи Мотивация участников проектов Анализ рисков и оценка вероятности успеха и неудачи Анализ трендов вероятности успеха Шлюзы и принятие решения о прекращении исполнения проекта Усвоенные уроки и базы знаний Корпоративная культура управления проектами

Проекты организации могут иметь разные цели и критерии успеха: Проекты организации могут иметь разные цели и критерии успеха: Бизнес проекты ориентированы на получение максимальной прибыли, Организационные проекты обычно ориентированы на улучшение бизнес процессов и осуществляются за счет внутренних ресурсов организации, Социальные или политические проекты, не имеющие целью получение прямой прибыли, Проекты, исполняемые по контрактам, относятся к бизнес проектам, хотя обычно критерием успеха таких проектов, является минимизация затрат по исполнению контрактных обязательств.

Проекты конкурируют между собой за ограниченные внутренние ресурсы организации, включая Проекты конкурируют между собой за ограниченные внутренние ресурсы организации, включая Финансы, Людей, Механизмы, Оборудование

Одна из задач управления портфелем проектов – оптимизация использования ограниченных ресурсов организации. Одна из задач управления портфелем проектов – оптимизация использования ограниченных ресурсов организации. Необходимо из портфеля потенциальных проектов отобрать те, что дадут максимальный эффект, учитывая имеющиеся ограничения.

Возникает проблема сравнительной оценки привлекательности бизнес, социальных и организационных проектов. Возникает проблема сравнительной оценки привлекательности бизнес, социальных и организационных проектов. Но сначала остановимся на оценках привлекательности бизнес проектов.

Конечно бизнес проекты предпринимаются с целью получения прибыли. Однако прибыль получается, как правило, в результате использования продукта проекта. Конечно бизнес проекты предпринимаются с целью получения прибыли. Однако прибыль получается, как правило, в результате использования продукта проекта. Поэтому оценка привлекательности бизнес проекта охватывает период, значительно превосходящий жизненный цикл проекта.

Как правило рассматривается жизненный цикл продукта проекта от создания (проекта) до утилизации. Как правило рассматривается жизненный цикл продукта проекта от создания (проекта) до утилизации. Хотя использование (или продажи) продукта обычно относится к регулярной деятельности, проект должен ориентироваться на получение максимальной прибыли на всем протяжении жизненного цикла продукта.

К основным экономическим показателям, по которым оценивается экономическая эффективность инвестиций относятся: К основным экономическим показателям, по которым оценивается экономическая эффективность инвестиций относятся: Чистый Дисконтированный Доход (Net Present Value), Внутренняя Норма Доходности (Internal Rate of Return), Срок окупаемости.

Прежде, чем обсуждать эти показатели, рассмотрим важный момент, прежде всего касающийся оценки эффективности протяженных проектов. Прежде, чем обсуждать эти показатели, рассмотрим важный момент, прежде всего касающийся оценки эффективности протяженных проектов. Стоимость денег зависит от времени и не только из-за инфляции.

Вложение средств в реализацию проекта конкурирует с другими вариантами – например, с возможностью положить деньги на депозит в надежный банк. Вложение средств в реализацию проекта конкурирует с другими вариантами – например, с возможностью положить деньги на депозит в надежный банк. Допустим, что вашей организации известна возможность надежного вложения денег под 10% годовых.

Тогда достаточно сегодня положить в банк 91 копейку, чтобы через год получить рубль. Поэтому затраты, предстоящие через год, сегодня стоят дешевле – достаточно зарезервировать деньги описанным способом. Это же относится и к доходам. Тогда достаточно сегодня положить в банк 91 копейку, чтобы через год получить рубль. Поэтому затраты, предстоящие через год, сегодня стоят дешевле – достаточно зарезервировать деньги описанным способом. Это же относится и к доходам. Приведение будущих затрат и доходов к сегодняшнему моменту, учитывая переменную стоимость денег, называют дисконтированием.

Формула приведения будущих затрат к моменту начала проекта: Формула приведения будущих затрат к моменту начала проекта: C=C0+C1/(1+x)+…+Cn/(1+x)n где n – число лет от начала проекта Cn – затраты (доходы) в соответствующий год.

Чистый Дисконтированный Доход вычисляется по указанной формуле – все будущие затраты и доходы приводятся к текущему моменту. Чистый Дисконтированный Доход вычисляется по указанной формуле – все будущие затраты и доходы приводятся к текущему моменту. Если ЧДД>0, то вложения в проект привлекательнее, чем просто хранить деньги в банке, и проект стоит исполнять, ЧДД=0 – все равно, ЧДД<0 – проект не выгоден.

Внутренняя Норма Доходности показывает, какая процентная ставка в гипотетическом банке соответствует эффективности проекта. Внутренняя Норма Доходности показывает, какая процентная ставка в гипотетическом банке соответствует эффективности проекта. Эта ставка вычисляется исходя из условия: ЧДД=0. Таким образом, решается обратная задача по отношению к подсчету ЧДД.

Тот же самый ЧДД можно получить и при больших, и при маленьких инвестициях. Тот же самый ЧДД можно получить и при больших, и при маленьких инвестициях. ВНД показывает насколько эффективно используются деньги.

Чем дальше в будущее мы заглядываем, тем менее точны наши оценки и велики риски. Потому интересно узнать прежде всего окупятся ли наши инвестиции, а если окупятся, то когда. Чем дальше в будущее мы заглядываем, тем менее точны наши оценки и велики риски. Потому интересно узнать прежде всего окупятся ли наши инвестиции, а если окупятся, то когда. Срок окупаемости определяет момент, в который ЧДД становится равным нулю.

Оценка бизнес проектов производится по перечисленным показателям, а вот, которым из них отдается предпочтение, зависит от политики организации: Оценка бизнес проектов производится по перечисленным показателям, а вот, которым из них отдается предпочтение, зависит от политики организации: Осторожная организация прежде всего задумывается о скорейшей окупаемости инвестиций и минимизирует риски, Организация, склонная к риску, прежде всего смотрит на ВНД.

Так мы называем проекты, которые ориентированы на получение не прямой, а косвенной прибыли – от будущих заказов, укрепления репутации и других факторов. Так мы называем проекты, которые ориентированы на получение не прямой, а косвенной прибыли – от будущих заказов, укрепления репутации и других факторов. Однако учитывая, что такие проекты конкурируют с бизнес проектами за инвестиции и ресурсы, мы рекомендуем и для таких проектов давать оценки будущих доходов, связанных с их успешной реализацией (пусть экспертные).

И эти проекты следует оценить аналогично – что мы выиграем от внедрения новых процессов, автоматизации и т.п. И эти проекты следует оценить аналогично – что мы выиграем от внедрения новых процессов, автоматизации и т.п. И опять оценки часто можно дать только экспертные.

Составьте перечень основных показателей, по которым вы определяете привлекательность проектов. Например: Составьте перечень основных показателей, по которым вы определяете привлекательность проектов. Например: ЧДД Срок окупаемости Социальная значимость Длительность и т.д.

Оцените важность этих показателей в баллах (например, по 10-бальной системе) Оцените важность этих показателей в баллах (например, по 10-бальной системе) Оцените каждый проект по каждому из показателей (тоже в баллах) Перемножьте оценку важности на оценку проекта и сложите получившиеся баллы Теперь вы проранжировали свои проекты и будете в первую очередь исполнять проекты с максимальной бальной оценкой, на которые хватило ресурсов и инвестиций.

В организации должны быть разработаны стандартные процедуры и подходы к оценке эффективности всех проектов и их ранжированию. В организации должны быть разработаны стандартные процедуры и подходы к оценке эффективности всех проектов и их ранжированию. Эти инструкции либо должны войти во внутреннее Руководство по управлению проектами, либо должны быть оформлены в виде отдельного документа.

Необходимы и другие классификации проектов – в частности, по сложности и степени неопределенности, что напрямую влияет на выбор методологии управления проектом. Необходимы и другие классификации проектов – в частности, по сложности и степени неопределенности, что напрямую влияет на выбор методологии управления проектом. Но эти классификации не относятся напрямую к теме нашего семинара.

Обычно считается, что успешный проект заканчивается выпуском продукта проекта в срок и в рамках бюджета. Обычно считается, что успешный проект заканчивается выпуском продукта проекта в срок и в рамках бюджета. Так ли это? Можете ли вы привести примеры проектов, которые достигли намеченных результатов, но принесли убытки тем организациям, которые их исполняли?

Можете ли вы привести примеры проектов, которые достигли намеченного результата с большим опозданием и перерасходом средств, однако оказались успешными с точки зрения прибыли, которую принесли? Можете ли вы привести примеры проектов, которые достигли намеченного результата с большим опозданием и перерасходом средств, однако оказались успешными с точки зрения прибыли, которую принесли?

Множественные критерии успеха затрудняют управление: Множественные критерии успеха затрудняют управление: Что если проект закончился раньше, но с перерасходом бюджета? Что если проект опоздал, но сэкономил значительные средства? Важно совместить интересы команды, управления проектом, и организации, исполняющей проект.

По американской статистики только один из восьми инновационных проектов приносит прибыль компании, шесть приносят убытки. По американской статистики только один из восьми инновационных проектов приносит прибыль компании, шесть приносят убытки. Интересы комании – довести до конца проект, который принесет прибыль, как можно раньше прекратить исполнение проектов, которые принесут убытки.

Интересы команды управления проектом определяются поставленными критериями успеха и системой мотивации, которая с этими критериями связана. Интересы команды управления проектом определяются поставленными критериями успеха и системой мотивации, которая с этими критериями связана. Как совместить интересы компании и команды?

Критерий успеха проекта должен соответствовать критерию выбора проекта из портфеля. Для бизнес проектов это может максимизация ВНД, ЧДД или минимизация срока окупаемости. Критерий успеха проекта должен соответствовать критерию выбора проекта из портфеля. Для бизнес проектов это может максимизация ВНД, ЧДД или минимизация срока окупаемости. Однако получение прибыли часто оказывается за пределами проекта.

Команда управления проектом должна отвечать за бизнес результаты проекта, но опираться при этом на прогнозы этих результатов, даваемых соответствующими специалистами (маркетологами в частности). Команда управления проектом должна отвечать за бизнес результаты проекта, но опираться при этом на прогнозы этих результатов, даваемых соответствующими специалистами (маркетологами в частности).

Регулярные исследования и принятие решения о продолжении исполнения проекта обязательно включаются в план проекта (gates или killing points). По меньшей мере такие решения должны приниматься при переходе от одной фазы жизненного цикла проекта к другой. Регулярные исследования и принятие решения о продолжении исполнения проекта обязательно включаются в план проекта (gates или killing points). По меньшей мере такие решения должны приниматься при переходе от одной фазы жизненного цикла проекта к другой.

Опираясь на прогнозы будущих доходов может оценить экономическую целесообразность управленческих решений. Опираясь на прогнозы будущих доходов может оценить экономическую целесообразность управленческих решений. Поэтому появляется возможность оценить, стоит ли тратить деньги, чтобы ускорить реализацию, или сэкономить, но опоздать.

Для продуктов длительного пользования неопределнности, связанные с прогнозированием будущего функционирования продукта очень велики. Для продуктов длительного пользования неопределнности, связанные с прогнозированием будущего функционирования продукта очень велики. Поэтому часто критерий успеха проекта приходится задавать, опираясь на прогноз прибыли (убытка) к некоторому моменту в будущем.

Задается некоторый уровень прибыли (убытка) к определенному моменту во времени. Успех проекта – превышение заданной прибыли (сокращение убытка). Задается некоторый уровень прибыли (убытка) к определенному моменту во времени. Успех проекта – превышение заданной прибыли (сокращение убытка). Эта цель яснее, ближе и ее осуществление легче проверить. Все текущие решения определяются тем, повышаем мы или понижаем прибыль к этому моменту.

Фактически получается, что задается стоимость дня опоздания реализации проекта, как и стоимость каждого дня опережения. Фактически получается, что задается стоимость дня опоздания реализации проекта, как и стоимость каждого дня опережения. Поэтому для проектов политических и организационных можно подойти аналогичным образом:

Определить плановый срок завершения, плановый бюджет проекта и дополнительно стоимость дня опережения и опоздания. Определить плановый срок завершения, плановый бюджет проекта и дополнительно стоимость дня опережения и опоздания. В этом случае бизнес решения типа стоит ли тратить дополнительные средства на ускорение исполнения, становятся обоснованными.

Упрощается управление портфелем проектов, потому что можно сравнить и оценить, что дает, например, переброска ресурсов с одного проекта на другой, как оптимально распределить ограниченные финансы. Упрощается управление портфелем проектов, потому что можно сравнить и оценить, что дает, например, переброска ресурсов с одного проекта на другой, как оптимально распределить ограниченные финансы.

Аналогично критерию успеха нужно определить и критерий неудачи – такие показатели экономической эффективности, недостижение которых означает, что проект перестает быть экономически привлекательным (минимальная ВНД, максимальный период окупаемости, минимальный уровень прибыли (убытка) к определенному моменту. Аналогично критерию успеха нужно определить и критерий неудачи – такие показатели экономической эффективности, недостижение которых означает, что проект перестает быть экономически привлекательным (минимальная ВНД, максимальный период окупаемости, минимальный уровень прибыли (убытка) к определенному моменту.

Если критерий успеха проекта не будет достигнут, это еще не означает, что проект неудачен с точки зрения интересов компании. Если критерий успеха проекта не будет достигнут, это еще не означает, что проект неудачен с точки зрения интересов компании. Команда управления проектом не справилась с управлением должным образом, непредвиденные риски или либо иное ухудшили какие-то показатели.

Но пока показатели проекта не стали хуже минимально допустимых, исполнение проекта следует продолжать, он остается экономически привлекательным. Но пока показатели проекта не стали хуже минимально допустимых, исполнение проекта следует продолжать, он остается экономически привлекательным. Однако как только прогноз показывает, что и минимальные показатели не будут исполнены, команда обязана поставить вопрос о прекращении дальнейшего исполнения проекта.

Но крайне важно, чтобы в корпоративной культуре неудача проекта не ассоциировалась с неудачей команды. Но крайне важно, чтобы в корпоративной культуре неудача проекта не ассоциировалась с неудачей команды. Необходимо, чтобы своевременное прекращение исполнения проекта и пополнение базы знаний компании ставилось в заслугу команде.

Необходимо, чтобы управление проектом считалось успешным и в случае успешного достижения результата, и в случае своевременного прекращения исполнения проекта и пополнении базы знаний организации. Необходимо, чтобы управление проектом считалось успешным и в случае успешного достижения результата, и в случае своевременного прекращения исполнения проекта и пополнении базы знаний организации.

Разработка системы мотивации конечно должна осуществляться в каждой организации в соответствии со сложившейся культурой и особенностями проектов. Разработка системы мотивации конечно должна осуществляться в каждой организации в соответствии со сложившейся культурой и особенностями проектов. Наши последующие обсуждения следует рассматривать не как предложение, а как пример.

Устанавливается единый экономический критерий успеха. Например: Устанавливается единый экономический критерий успеха. Например: прибыль через определенный период, срок завершения и стоимость дня опережения и опоздания (по отдельности). Задается критерий неудачи. Например: прибыль через тот же период, Максимальный допустимый убыток.

Намечаются контрольные события в графике проекта (окончания фаз и т.п.), когда будет производиться оценка деятельности команды и начисляться (или не начисляться) премия за успешную работу. Намечаются контрольные события в графике проекта (окончания фаз и т.п.), когда будет производиться оценка деятельности команды и начисляться (или не начисляться) премия за успешную работу. В этих точках оцениваются экономические показатели проекта и сравниваются с запланированными.

Оценка производится с использованием прогноза будущих экономических результатов, согласно которому действовала команда. Оценка производится с использованием прогноза будущих экономических результатов, согласно которому действовала команда. Мотивация команды определяется этой оценкой. В это же время пересматривается прогноз и устанавливаются новые плановые показатели. Если команда показала, что первоначальные оценки не были достоверными, и предлагает улучшенный прогноз, то это также должно поощряться.

Более точный прогноз может показать, что исполнение проекта следует прекратить (минимальные показатели эффективности не достигаются). Такое решение принимается по представлению команды. Более точный прогноз может показать, что исполнение проекта следует прекратить (минимальные показатели эффективности не достигаются). Такое решение принимается по представлению команды. Если представление команды оказалось обоснованным и своевременным, то она должна мотивироваться.

Мы разобрали детерминистские подходы к постановке целей и анализу исполнения проекта. Мы разобрали детерминистские подходы к постановке целей и анализу исполнения проекта. Более надежными, хотя и более трудоемкими, являются подходы, учитывающие риски и неопределенности.

Риск проекта - это неопределенное событие или условие, которое может повлиять на цели проекта. Риск проекта - это неопределенное событие или условие, которое может повлиять на цели проекта. Риски можно подразделить на неопределенности и события.

Неопределенности присутствуют во всех количественных оценках. Неопределенности присутствуют во всех количественных оценках. Поэтому изначально любые оценки, используемые при планировании проекта, должны содержать диапазоны возможных значений.

Далее мы будем говорить только о событиях. Далее мы будем говорить только о событиях. Риски включают как угрозы, так и возможности. Риски могут быть известным неизвестным, то есть такими, которые идентифицированы, оценены и для которых разработаны планы, и неизвестным неизвестным, которые не обнаружены и которые невозможно предугадать.

Риски могут быть связаны с потенциальными выгодами и тогда они называются бизнес рисками. Риски могут быть связаны с потенциальными выгодами и тогда они называются бизнес рисками. Большинство рисков, с которыми имеет дело менеджер проекта, связаны с бизнес рисками.

Планирование управления рисками, Планирование управления рисками, Идентификация рисков, Качественная оценка рисков, Количественная оценка рисков, Планирование реагирования Мониторинг и управление рисками

Планирование управления рисками определяет как подходить и планировать действия, связанные с управлением рисками проекта. Планирование управления рисками определяет как подходить и планировать действия, связанные с управлением рисками проекта. Оно может включать принятие решений по организации управления рисками, выбору методологии, источников данных, срокам для анализа.

Идентификация рисков означает определение рисков, способных повлиять на проект и документирование их характеристик. Идентификация рисков означает определение рисков, способных повлиять на проект и документирование их характеристик. Идентификация рисков - итеративный процесс, в который вовлечена команда управления проектом, технические эксперты и внешние специалисты. В процессе идентификации рисков полезно наметить потенциальное реагирование.

Рисков много – потому необходимо к идентификации рисков подойти структурированно. Рисков много – потому необходимо к идентификации рисков подойти структурированно. Одна структура известна – Иерархическая структура работ проекта. Другой подход – разбить риски по категориям.

Обычно категории риска включают: Обычно категории риска включают: технические риски, управленческие риски, организационные риски, внешние риски.

Мозговой штурм Мозговой штурм Техника Дельфи Опросы участников Контрольные списки Анализ допущений SWOT анализ Диаграммы

В результате идентификации определяются: В результате идентификации определяются: 1) риски и условия рисков (риски - это дискретные события, которые могут повлиять на проект, а условия рисков - это действия или окружение проекта, которые могут сделать риски более вероятными), 2) Триггеры или признаки рисков (указатели на то, что риск произошел ли может произойти).

Качественная оценка рисков предназначена для расстановки приоритетов рисков по степени их влияния на результаты проекта. Качественная оценка рисков предназначена для расстановки приоритетов рисков по степени их влияния на результаты проекта. При этом качественно оценивается вероятность риска и важность его последствий.

Качественная оценка рисков предназначена для расстановки приоритетов рисков по степени их влияния на результаты проекта. Качественная оценка рисков предназначена для расстановки приоритетов рисков по степени их влияния на результаты проекта. При этом качественно оценивается вероятность риска и важность его последствий.

Методы качественной оценки рисков: Методы качественной оценки рисков: 1) Риски оцениваются по качественной шкале (очень высокие, высокие, умеренные, низкие, очень низкие). 2) Заполнение матрицы «вероятности/последствий» (см. следующий слайд). Оценка риска = Вероятность * Последствия

3) Оценка трендов (оценка риска может возрастать и убывать - важно учесть тенденции). 3) Оценка трендов (оценка риска может возрастать и убывать - важно учесть тенденции). 4) Проверка допущений и оценка последствий, если допущение окажется неверным. 5) Оценка точности используемой информации.

По результатам качественной оценки рисков: По результатам качественной оценки рисков: производится ранжирование рисков, составляется перечень приоритетных рисков, определяется перечень рисков, которые требуют дополнительного анализа, оценки и управления.

Количественная оценка рисков определяет: Количественная оценка рисков определяет: вероятность недостижения целей проекта, страховые резервы сроков и стоимости проекта, какие риски требуют наибольшего внимания, реалистические и достижимые сроки и стоимость проекта.

Планирование реагирования - это разработка процедур для увеличения возможностей и уменьшения угроз для целей проекта. Планирование реагирования - это разработка процедур для увеличения возможностей и уменьшения угроз для целей проекта. Оно включает распределение ответственности за различные риски.

Реагирование на риски попадает в одну из следующих категорий: Реагирование на риски попадает в одну из следующих категорий: Избегание, Передача, Предупреждение, Принятие.

Мониторинг и управление рисками включает контроль идентифицированных рисков, идентификацию оставшихся и возникающих рисков, применение и оценку эффективности запланированных мероприятий. Мониторинг и управление рисками включает контроль идентифицированных рисков, идентификацию оставшихся и возникающих рисков, применение и оценку эффективности запланированных мероприятий. Этот процесс идет непрерывно на протяжении жизненного цикла проекта.

Для моделирования рисков применяются Для моделирования рисков применяются метод Монте Карло (требует чересчур большого числа итераций) Метод трех сценариев

Три оценки (оптимистическая, наиболее вероятная и пессимистическая) делаются для: Три оценки (оптимистическая, наиболее вероятная и пессимистическая) делаются для: состава и объемов работ проекта, использования ресурсов и их производительности, длительности операций (когда длительность является исходной информацией), оценок стоимости, календарей (в частности погодных условий), идентифицированных событий риска и их последствий, включая планы реагирования на риски в оптимистическом, вероятном и пессимистическом сценарии.

Рассчитываются все три сценария исполнения проекта. Рассчитываются все три сценария исполнения проекта. По результатам восстанавливается кривые распределения вероятности достижения основных результатов (сроков, стоимости, потребности в материалах). Желаемые вероятности достижения результатов определяют желаемые сроки завершения, стоимости, потребности в ресурсах и других результатов (прибыли, например) отдельных фаз и проекта в целом. Эти данные служат основой для переговоров и принятия решения об исполнении (продолжении исполнения) проекта.

Обычные цели: Обычные цели: выполнить проект как можно раньше и с минимальными затратами, разработать план со стопроцентной надежностью успешного исполнения. Но сегодня планы, составленные с надежностью в 100% не будут конкурентоспособными. Реалистический план должен обеспечивать определенную надежность своей успешной реализации (какую именно зависит от рыночной ситуации), но оставаться приемлемым для участников проекта.

В процессе переговоров могут быть получены другие цели. В процессе переговоров могут быть получены другие цели. Вероятность успеха определяется как вероятность достижения согласованных (директивных) целей – сроков, стоимости, количества. Вероятность успеха является наилучшим индикатором статуса проекта в процессе его реализации.

Оптимистическое расписание используется для заданий исполнителям проекта. Оптимистическое расписание используется для заданий исполнителям проекта. Менеджер проекта управляет страховыми резервами. Страховые резервы, находящиеся в распоряжении менеджера проекта, предназначены для учета известных рисков в отличие от управленческих (management) резервов, которыми распоряжается руководство и которые создаются в расчете на неизвестное неизвестное.

Критическое расписание – это расписание, составленное с учетом ресурсных ограничений назад от директивных дат завершения проекта и фаз. В этом расписании обычно используются наиболее вероятные значения показателей проекта. Критическое расписание – это расписание, составленное с учетом ресурсных ограничений назад от директивных дат завершения проекта и фаз. В этом расписании обычно используются наиболее вероятные значения показателей проекта. Страховые резервы или буферы – это промежутки между датами начала операций в оптимистическом и критическом расписаниях (аналогично для стоимости и материалов).

В процессе исполнения проекта периодически вычисляются и сохраняются текущие вероятности успеха. Эти тренды используются для оценки исполнения проекта. В процессе исполнения проекта периодически вычисляются и сохраняются текущие вероятности успеха. Эти тренды используются для оценки исполнения проекта. Негативные (отрицательные) тренды вероятности успеха указывают на необходимость корректирующих воздействий. Позитивные тренды вероятности успеха указывают, что с исполнением все в порядке.

Вероятности успеха меняются из-за: Вероятности успеха меняются из-за: результатов исполнения, изменений содержания проекта, изменений стоимости, изменений рисков, изменений ресурсов.

Даже если все в порядке с исполнением проекта, но идентифицируются новые события риска и включаются в пессимистический сценарий исполнения проекта, вероятности успеха могут уменьшиться и возникнет необходимость корректирующих воздействий. Даже если все в порядке с исполнением проекта, но идентифицируются новые события риска и включаются в пессимистический сценарий исполнения проекта, вероятности успеха могут уменьшиться и возникнет необходимость корректирующих воздействий.

Немаловажным является и то, что если исполнение оценивается по трендам вероятности успеха, то менеджеры проектов мотивируются быстрее разрешать неопределенности – это может увеличить вероятность успеха даже при существенных опозданиях со сроками завершения работ и превышения их стоимости. Немаловажным является и то, что если исполнение оценивается по трендам вероятности успеха, то менеджеры проектов мотивируются быстрее разрешать неопределенности – это может увеличить вероятность успеха даже при существенных опозданиях со сроками завершения работ и превышения их стоимости. Откладывание разрешения проблем ведет к негативным трендам вероятностей успеха. Это свойство трендов вероятности успеха особенно важно при управлении проектами разработки новой продукции.

Наряду с критериями успеха необходимо определить и критерии неудачи проекта, а в процессе исполнения отслеживать вероятность неудачи. Наряду с критериями успеха необходимо определить и критерии неудачи проекта, а в процессе исполнения отслеживать вероятность неудачи. Команда управления проектом должна поднимать вопрос о его прекращении, если вероятность неудачи становится достаточно высокой.

Такой анализ должен проводиться при переходе от одной фазы жизненного цикла проекта к другой, а также в намеченных точках (контрольных событиях), заранее определенных при планировании проекта. Такой анализ должен проводиться при переходе от одной фазы жизненного цикла проекта к другой, а также в намеченных точках (контрольных событиях), заранее определенных при планировании проекта. По английски эти точки называют gates (шлюзы).

Корпоративная культура управления проектами должна в первую очередь ориентироваться на накопление знаний. Корпоративная культура управления проектами должна в первую очередь ориентироваться на накопление знаний. Поэтому не только успешное завершение проектов, но и своевременное прекращение, пополнение базы знаний компании усвоенными уроками, вклад в создание реестра рисков должны поощряться.

Люди должны иметь право на ошибку, если из этой ошибки извлекаются уроки и не только отдельными индивидуамами, но и организацией в целом. Люди должны иметь право на ошибку, если из этой ошибки извлекаются уроки и не только отдельными индивидуамами, но и организацией в целом. Создание корпоративной системы управления проектами, ориентированной на постоянное совершенствование, является основной задачей внедрения современной и эффективной модели деятельности организации.